《管理学基础与应用》课件项目七 控制职能.ppt

现场视察目的：通过视察，掌握第一手资料，判断出产量、质量完成情况以及劳动纪律的执行情况等，了解事情是否进展顺利以及组织是否运转正常。美国的彼得斯与沃特曼1982年出版的《追求卓越》提出：走动式管理（Managementbywanderingaround)高层管理者应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，给他们加油打气，而不是整天呆在办公室中等待下属报告。报告目的：通过报告，执行者向主管上级全面、系统地阐述计划的进展情况，存在的问题及原因，采取了哪些措施，收到了什么效果等等。3.采取措施相应的对策：维持现状—当衡量绩效的结果满意时候纠正偏差—发现偏差时，分析偏差原因，可能是人员不称职或技术设备条件跟不上等原因，也可能是计划或标准有误形成，针对不同的情况要采取相应的措施。找出偏差的原因分析偏差原因的方法：因果图（又称石川图，鱼刺图）鱼头：代表问题或缺陷鱼骨：问题的各个原因鱼刺：针对各个原因深入探讨原因因果图举例控制的过程采用恰当控制方法案例分析：销售员的控制某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚接任经理的比尔很头疼：两位销售员，每天上午轮流去隔壁的自助餐厅喝咖啡，吃甜饼，致使店内的顾客总是等待服务；从而该店的营业额总达不到公司的平均水平。找他们谈话时，却是非常不屑一顾的答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还能要求什么？”制定标准让员工知道自己行为的差距比尔的回应：工资肯定要谈，但在谈妥工资之前，需要确定三件事：上班时间谁也不可以离开商店，午餐时间爱干什么都行总公司的要求：每天平均销售额应该是1000美元，根据一般情况，要达该目标每天至少要接待200位顾客，平均一下，我要求你们每人每天接待100位接待顾客希望你们能一丝不苟，礼貌周到，他们想了解什么你们要有问必答三个要求清楚了之后，来看看工资的问题，也请根据我们对这项工作提出的要求想一想应该干点什么事来跟那工资相称。案例分析：有效的控制需要预先制定标准并让当事人明确所要求他们的绩效标准是什么！该店的前任经理因为一直没有做到这一点，所以员工不能认识到自己行为离要求有什么差距。这也正是案例开头的状况发生的根本原因。互动话题谈谈你对自己的学习生活如何进行控制？任务三控制方法预算控制生产控制标杆控制平衡积分卡控制一、预算控制 预算——用数字编制未来某一时期的计划，用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。预算是计划的数量表现。预算控制是指根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动。预算的编制分预算：是按照部门或项目来编制的，详细说明相应部门的收入目标或费用支出的水平。全面预算：是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，概括企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。预算的种类1）收入预算：主要是销售预算2）支出预算：一般包括直接材料预算、直接人工预算和附加费用预算。3）现金预算：对企业现金的流入、流出进行预算，它只能包含那些实际包含在现金流程中的项目，赊销、赊购的项目不能列入。4）资金支出预算：长期预算5）资产负债预算：对企业年度末期财务状况进行预测。二、生产控制1、库存控制：（1）ABC分类法 根据企业不同库存物资的重要程度，对企业所有库存物资进行分析、计算把物资分成A、B、C三类，然后对不同类别的物资实施不同的管理。类别数量价值A20%80%B20%15%C60%5% 2.经济批量法 是企业在保证满足均衡生产需要的条件下，通过费用计算和确定最低的合理生产批量的数学方法。（当总需求数量或订购量一定时，订购费用与存储费用成反比），而经济批量模型是在订购费用和存储费用之间取得平衡，使总费用最低。算出订购数量。库存控制的方法（续）3.订货点法 订货点法是设置一个订货点，当现有库存量降低到订货点时，就向供应商发出订货请求，每次的订货量均为固定的值，如经济订购批量。 Q0=T*q+Qs 4.定期补充法 它采用固定的订货时间间隔，如每周、每月或每90天发出一次订货。每次订货的数量为将现有库存量补充到期望水平库存量所需订购的数量。订货点法质量控制计划实施检查处理游戏：99.9%怎么样？目的：有一种观点，认为“99.9%对我来说已经足够的了”或者“顾客对99.9%已经满足了”，这种心态会对自己产生怎样不良的影响？如果你们奉命去主管一条生产线的话，什么样的质量标准你们可以接受？质量标准用合格品占全部产品的百分比来表示