小企业创业第三讲.ppt

戴尔与传统PC制造商销售方法的比较*预测需求→从供应商处获得零部件→制造基本零部件→装配完整的个人电脑→个人电脑成品入库→送货给零售商→摆放于货架代售→顾客手中传统制造商顾客通过电话或者网络订货→合同制造商立刻查看订单信息，并发送零部件→戴尔公司组装电脑，同时保持与顾客的联系→电脑通过UPS或联邦快递直接送达顾客→顾客手中戴尔公司商业模式的特点*企业的商业模式超越了自身的界限企业的商业模式包括围绕产品形成的合作网络，因而包括了多个愿意合作的企业所具有的能力商业模式（businessmodel）的定义商业模式，就是企业如何竞争、如何使用资源、如何构建关系、如何与顾客互动的计划或示意图。01广义的商业模式，包含所有有关企业市场竞争的行为。02简单的说，商业模式就是一个企业如何经营的故事。03何时构建企业的商业模式*新企业创建的可行性分析企业明确有潜力的产品或服务开发商业模式考虑如何围绕产品或服务制定核心战略、构建合作网络、建立顾客关系、配置独特资源、形成价值创造的方法完成商业计划书付诸行动、做出重大决策筹集资金、雇佣大量员工、建立伙伴关系、实施营销方案商业模式如何形成*价值链（valuechain）：是产品如何从原材料阶段，经制造和分销，最后到达最终用户手中的一系列转移活动链条。如果在价值链中的任何一个环节，发现强化和增值的办法，都意味着新的商业模式的形成，代表着创建一家新企业的机会。12价值链（100页）*研发创新→设计进货物流→生产经营→出货物流→市场营销→服务品牌运作价值链中可以增值的环节*价值链某个部分与其他部分的结合处价值链的某项基础活动（比如营销）某项辅助活动（如人力资源管理）四大会计师事务所*03德勤（DeloitteTouche）02毕马威（KPMG)01普华永道（priceWaterhousecoopers)04安永（ErnestYoung）商业模式的潜在致命缺陷*对顾客的完全误解追求不合理的经济型见98页案例相信自己的产品可以获得足够多的顾客来提供企业运转需要的资金，而实际上企业的商业模式并不能带来如此多的顾客见102页案例对商业模式提出如下问题：商业模式的检查*我的商业模式是否有意义？1我需要的商业伙伴是否愿意参与进来？2如果合作伙伴愿意参与，如何激励他们？我们的利益相互一致，还是相互背离？3顾客的情况如何？他们是否愿意花时间和本企业做生意？4如果顾客愿意购买产品，如何激励他们？5我是否能激发足够数量的伙伴和顾客，以便补偿一般管理费用并能获利？6业务独特性如何？如何获得成功，竞争者是否很容易模仿？7有效商业模式的构成要素*顾客界面目标顾客销售实现与支持定价结构4伙伴网络供应商其他重要关系3战略资源核心能力战略资产2核心战略企业使命产品/市场范围差异化基础1核心战略*23%Option1核心战略核心战略的基本要素——使命陈述——产品/市场范围——差异化基础——描述了企业如何与竞争对手进行竞争30%Option2核心战略基本要素*010203定义企业集中关注的产品和市场产品/市场范围描述企业为什么存在及其商业模式预期实现的目标表达了企业的优先考虑事项，设置了衡量企业绩效的标准使命陈述（p.103表）新创企业将自己和竞争对手进行差异化十分重要。如果新企业的产品或服务不能与竞争对手相区别，那顾客有什么理由购买新产品呢？差异化基础战略资源战略资源*——如果缺乏资源，企业难以实施其战略，所以企业拥有的资源会影响其商业模式的持续性——两种最重要的战略资源核心能力战略资产两种最重要的战略资源*核心能力是一种资源或者能力，是企业胜过竞争对手的竞争优势的来源。企业的核心能力决定了企业从什么地方获得最大价值。例子：索尼公司的小型化能力，戴尔公司的供应链管理能力。战略资产是企业拥有的稀缺、有价值的事物，包括工厂和设备、位置、品牌、专利、顾客数据信息、高素质员工和独特的合作关系。伙伴网络*231新创企业不具备执行所有任务所需的资源，因此它们要依赖其他合作伙伴以发挥重要作用。随着产业深化加剧，更多企业不愿独自做所有事情，因为许多事情对构建竞争优势并不重要。伙伴网络包括：供应商其他伙伴顾客界面*指企业如何与顾客相互作用。01顾客相互作用的类型依赖于企业选择如何在市场上竞争。02顾客界面的三个次级要素：目标市场销售实现与支持定价结构03目标市场*是企业在某个时点追求或尽力吸引的有限的个人或企业群体。0