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GartnerReport

TheSixMythsofITServiceManagement

IT服务管理的六大神话

Analysts:ColleenM.Young,SimonMingayJun.14,2006

在过去两三年内，“IT服务管理”(ITSM)这一术语得到了极大的炒作宣传，这种炒作造成了不确定性与滥用方面的机会-这二者都出现在了那些正在尝试或支持面向服务的转型方面的机构当中。

了解ITSM对于以下各方面十分关键：

确定它是否适用于一家特定IT机构去推行避免常见的缺陷

准确确定服务管理转型的范围并对其进行规划

把事实与ITSM中的大量主张及描述当中的虚构部分区分开来，在确定一家机构在服务行动方面是否取得成功方面这将发挥重大作用，在此我们描述了那些常见的神话与错误概念，这些神话与错误概念反复使那些追求卓越服务的陷于停顿当中。

建议

ITSM需要新的思想、行为与能力，这些超出了采用流程标准或表面变化的范围，比如重组等。在对服务管理转型确定范围并进行规划时，要对预想的概念提出质疑。

分析

1.0神话1：流程成熟度等同于服务管理成熟度

1.1常见误解

更多的流程等同于流程成熟度的提高。

业务利益相关者关心流程成熟度。流程创新与改进属于同样的事情。

针对每件事都应有一个明确的“最佳”流程。

ITSM中的主要挑战包括定义一个好的流程及执行某些工具。

ITIL(TheInformationTechnologyInfrastructureLibrary)与ITSM的内涵相同。

1.2分析

一家成熟的IT服务机构的定义是一家机构：以流程与绩效为基础

具有竞争力

高度参与到客户业务中去拥有稳固的业务管理技能

Gartner:

1Entirecontents?2006byGartnerInc.Allrightsreserved

虽然流程成熟度对于有效的ITSM是不可或缺的一部分，但这还不够。IT领导者在使其服务交付能力不断发展成熟方面最常犯的错误包括：(1)把流程与服务混淆在一起，(2)在没有了解清楚这些流程如何推动产生服务成果的情况下就把重点放在流程成熟度或改进方面。典型的IT机构可能会提供15项服务，但却会有200个流程。服务捕获了IT的价值与商业利益-它们正是消费者所体验的内容。这些流程指出了是如何对这些服务进行交付的，它们与消费者的利益几乎没什么关系。当这两种错误都产生时，就会跟着产生各种各样的问题。

IT机构把时间和资源的重点都放在改进错误的流程方面。

IT机构执行了太多的与风险、服务要求、以及合规问题等有关的流程，因此它变成了一个官僚瓶颈。

由于反复证明其不知道何为服务、或客户关心什么内容，因此IT机构破坏了其可信度。

IT机构针对效率而不是效力对其自己进行了定位，因此这就推动它更近距离地走向商品化。

在以其为重点并进行评测时，流程成熟度是一个不错的方面，但它只是一种到达终点的方法而不是疑点本身。企业对IT流程成熟度的关注达到了这种程度，是因为这与改进服务结果之间有一种可证明的联系。IT必须把重点放在这些服务结果上作为其目标-而不是流程成熟度方面，一个具有流程能力的机构也就是一个能够应用“刚刚够的流程”原则的机构，它是一家能够适应最佳惯例、溶入最佳惯例、以及能够创新的机构。

1.3行动项目

确定IT机构的服务。

明确使执行流程与这些服务对应起来。

利用流程/服务图作为优先处理流程改进方面的决策架构。

不要在ITSM架构方面犯流程指南方面的错误，比如ITIL等，不管市场炒作或混淆的语义如何。

2.0神话2：内部的IT机构不能与ESP竞争

2.1常见误解

外包会自动提高服务质量或成本。

内部的IT机构不能与离岸提供商竞争。IT机构知道其竞争对手。

IT机构知道其实力与弱点所在。

2.2分析

在目前这种高度争论的外包环境下，有关内部IT机构的能力方面的极端看法与大量的外包商之间有关。一些机构深信外包商总是更好、更用得起、速度更快，并且应该把所有的事情都外包出去。另一些机构则认为，外包商从根本上是在外面“把业务拿到手然后再榨干其中的利润”，因此它们更喜欢把所有的IT服务都放在内部处理，在这里这些服务能够直接受到管理与控制。

在进行采购决策之时有许多因素需要考虑，并且在哪些属于最佳方面也存在许多影响因素。虽然外包能够削减成本，但在单独使用时它是一种具有风险的推论。如果一家企业的IT成本超出了控制范围以外的部分原因在于它缺乏治理成熟度来管理需求或执行一项基