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数字营销组织结构剖析

（精华版50页完整版68页）;目录;数字化营销能力的组织结构主要有四种模式，通常企业从离散或集中型架构逐渐向辐射（HubandSpoke）或者多中心型演变;数字化营销能力的组织结构一览;四种结构在不同管理纬度有不同的优势和弱点，企业战略重点，行业竞争态势，企业文化和历史背景都会直接影响到企业对数字化营销组织结构的选择;随着数字化营销重要性的提升，领先企业专注于搭建1）全渠道、全媒体、覆盖端到端用户体验，2）提升市场分析洞察能力、提升消费者数据收集和分析能力，3）业务和技术紧密结合的组织结构;全球竞争对数字化营销的组织搭建和职能划分提出了更大的挑战，“整合vs市场响应”管理模型可以提供企业组织结构定位的工具。从外部看消费者的信息获取、购买渠道、媒体维度，结合企业和品牌自身的发展情况，来定位数字化营销组织;目录;数字化营销团队;联合利华数字化营销具体项目的实施和治理架构由高层的创新和管理委员会负责，在全球范围内掌管PMO、战略、技术架构等，调动全球的生态区提供快速地营销服务，建设统一的平台;目录;我们观察到数字化营销能力中心在企业的全球架构中有四种模式存在，联合利华的能力中心是由CMO直接领导，支撑全球所有的业务，但是品牌和地区部门还是有数字化营销的团队和人员调用能力中心的服务;联合利华搭建了两类能力中心1）消费者体验中心，2）数字化营销服务中心。其中服务中心提供数字化营销活动（campaign），alwayson，以及平台服务，融合了业务、Agency（全球创意部分）和IT在一个中心;联合利华的能力中心在管理层有三大参与者，联合利华定义了DMS（数字化营销服务）的职能来领导中心的发展和建设;能力中心总体来讲是项目驱动工作（包括短平快的e-mail营销活动等也需要立项，但是立项和执行的速度非常快），跨项目的治理是由Centralized集中的管理架构来管理项目和平台;联合利华的能力中心提供两个层面的服务1）业务服务，例如网站，移动，2）平台服务，例如系统升级。所有的服务都是项目驱动，标准化定义，有明确的流程落地，并规定SLA（服务层级协议）;实际案例：联合利华Avinash的品牌大市场（例如中国）本地启动得项目管理架构，及其对应的职责分工

（注：不在这个层面分能力中心或本地员工）;实际案例：联合利华Avinash品牌–全球/地区/本地业务和能力中心之间用项目小组来进行管理;实际案例：联合利华Avinash品牌数字化营销项目的具体执行流程;TUI建立了数字化营销技术的能力中心来组织项目的交付工作。其主要特征：1）集团层面有集团项目办公室（EPMO）、消费者体验、和集团架构（EA）来执行治理，2）数字化化营销的业务团队负责管理项目，3）能力中心是在CIO领导下，负责IT交付;TUI集团还成功地部署了分布式的多个技术能力中心，共同协同项目的交付。分布式的高层治理架构（EPMO，消费者体验、EA）不变，在项目管理层面完成分布式的管理布局;目录;联合利华的Lux力士品牌在管理和执行数字化营销活动（Campaign）的过程中明确了跨部门的虚拟小组，包括创意、营销业务人员、技术架构师、项目管理、内容管理等各个方面的成员;在联合利华执行跨职能虚拟数字化营销小组的执行过程中，总结了几个痛点和解决方法;目录;联合利华在合理分配全球、地区和本土的多层管理模式上，很好地做到全球统一管控内容，合法合规，提高品牌形象，重复使用数字化资产提升效率。同时，在大的本土市场快速本地化，支撑业务的需求;全球定规则、建标准化能力和服务、搭建平台为全球业务服务。营销活动由全球牵头设计和交付，本地市场进行本土化以及执行，小市场、小品牌或者直接使用全球内容，或者由地区牵头本地化;单个品牌的各个市场细分为三级，重点国家有完备的数字化营销团队，其资金由本地市场提供，二级市场配置专职的数字化营销专业（通常在BrandBuilding团队），三级市场没有专设数字化营销人员;联合利华对内容的模板进行了细致的定义，目的是为了寻求全球统一，但是又留给本地市场足够的空间迅速本地化，这是SapientNitro全球观察到的最佳实践。在不牺牲速度的情况下平衡了内容的全球统一性和本地化需求;除了内容模板，联合利华也明确定义了，在组织结构和职务维度谁有权要求本地化内容。在平台的运营上，同样定义了哪些活动可以本地化;对数字化营销项目（例如网站、移动端等）明确定义本地化的流程。包括在项目不同阶段本地团队的切入点和本地创意广告公司的介入时间和模式;参考重点;目录;数字化营销领域是创新最集中的领域，新的技术、模式、点子层出不穷，领先企业也努力进取，通过开放（和生态系统）合作的模式锐意创新，这对公司的管理和文化提出更高的要求;SapientNitro总结数字化营销的四大创新管