经理人忠诚度培训.ppt

二、提供使员工忠诚的薪酬**在到北京的路上说我的司机。（一）薪酬对不同层次员工的作用1、拓宽薪酬的概念将传统薪酬的概念扩展为内在薪酬和外在薪酬。把员工的薪酬水平和员工的社会地位、工作能力、晋升的机会联系起来，薪酬的激励作用才会显著增强。2、认识薪酬对于不同层次员工的激励作用(1)普通员工。他们生存需要是第一位的，他们对于薪酬待遇的刺激比较敏感，薪酬的改善可以带给他们极大的激励。(2)知识型员工。激励手段的由物质刺激转向精神奖励。自尊、信任和自我实现的需要是最主要的，除非外在薪酬的差距非常大，否则薪酬的激励作用是很有限的。多数高层职业经理人往往将薪酬的重要性排在第三或者第四的位置，对于他们而言，薪酬只是数字——个人价值的数字体现。更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面。高层职业经理人。核心员工。一般都希望能力得到充分的发挥，自己的工作得到企业的认可。他们希望能够得到与其业绩相符的外在薪酬。使薪酬具有内部公平性薪酬的内部公平性，又可以理解为薪酬的内部均衡，就是企业薪酬体系中所表现出的对内一致性。薪酬内部公平性与员工忠诚度的关系责任、权利和利益的对等是管理的一个基本原则。员工会跨越部门去进行内部薪酬比较。员工的第一想法自然是向薪酬更能体现自身价值的部门调动。若企业外部有更优越的待遇条件，跳槽便成为对员工的极大诱惑。岗位价值评价的方法。主要的思路是根据明确的“岗位职责说明书”，提炼和分解出影响岗位价值重要程度的因素(工作难易程度、工作责任大小、对外联系的难度、工作环境条件等)，接着给出每一个项目的评价数值就可以得到量化的比较结果了。主要方法有：解决内部公平性的方法——岗位价值评价岗位评价模型的评价表**案例讨论**JD公司是深圳一家生产汽车用品的企业，成立几年后在行业内处于中游的水平。但随着竞争对手的增加，市场环境不断发生剧烈的变化。在这种情况下，公司为增强竞争能力也经常进行内部调整。2002年，由于市场开始萎缩，公司整合原有资源将以前的几个独立的销售部门合为一个，并将企管部与人力资源部合并为综合管理部。这样，以前的人力资源部经理不但要管理原来的工作，同时又增加了企管部经理的一部分职责。这样的调整后，薪酬体系却没有相应的改革，从部门经理到基层员工的意见都很大。如何解决这个问题呢？0102案例HM是一家广告公司，企业在经营了6年之后开始逐渐成熟。在承揽了HE公司华南地区的广告后，公司发展蒸蒸日上，随即开始大规模地招兵买马。但问题也随之而来，原来公司在项目增多、急需人才的时候，给的薪酬就比较高。而人才需求不是很紧迫时，薪酬水平又随之下降。当企业日益扩大、业务稳定之后，矛盾就突现出来了，甚至有些经理和下属员工的工资一样。有些人进入公司的时机比较好，薪酬就比一般人高很多；而另外一些员工尽管能力也很强，并且业绩也不错，但由于他们进入公司的时机不好，薪酬却很低。这样的现状极大地影响了员工的忠诚度，不少员工萌生了跳槽的想法。在这样的情形下，公司进行了薪酬改革，对现有岗位进行岗位价值评价。他们使用了“岗位价值评价模型的评价因素表”和“二级因素的进一步分解表”形式的岗位价值评价模型，根据公司的具体情况采取了相应的处理方法，得出了每个岗位的岗位价值，并以此作为制定薪酬的基础。此举取得了良好的效果，有效地解决了内部公平性的问题，提升了员工的士气和对于公司的忠诚度。三、做好员工职业生涯规划**党政机关公务员的职业生涯。部队军人的职业生涯。员工职业生涯一般分为3个阶段，即职业探索适应期、职业生涯中期(又称保持阶段)和职业衰落期。职业探索适应期。跳槽的倾向和冲动比较大。可采取的规划措施有：知人善任，帮助员工建立和发展职业锚。提供给员工他们乐意从事的、具有挑战性的起步职位机会。(2)职业生涯中期。已经成为企业的骨干，最有最有抱负、也最能出成绩。出现职业发展停滞不前的现象。应采取的规划措施有：①对积极进取的那部分员工，应予以晋升或者赋予一些重要的责任；②针对不同员工的不同情况分类指导，为其找到事业发展的通道；③对相对消极的那部分员工，应加强管理，帮助他们解决各种实际问题．重新树立起信心。(3)职业衰落期。员工的工作责任减少，在组织中的地位和作用下降，开始为退休做心理上的准备。①完善退休后的计划与安排，并及时完成退休之际的工作衔接；培养后备人才。②他们做传邦带者，做业务顾问，发挥其智慧。四、推行情感管理**运用能够有效表达情感的行为方式。（一）情感管理的内容**给员工营造良好的工作环境；1在特殊的、有纪念意义的日子表达情感，例如节日以及员工的生日等；2关心员工的同时关心员工的家庭和家人：3加强与员工的言语沟通