华为战略规划BLM业务领导力模型应用实战.pptx

华为战略规划方法论BLM业务领导力模型应用实战;目录;;;BLM模型对企业的价值及意义;BLM模型对企业战略制定和执行的价值;运用BLM的基本原则;;领导力是根本;价值观是基础;战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入的了解自身。;结构化分析两种差距的方法;以差距为导向进行根因分析，集中力量解决关键业务问题;5Why分析法，又称5问法，也就是对一个问题点不断询问若干次为什么，找到问题发生的完整链条，找出根本原因。;5Why分析法案例;;华为早期的“五看三定战略管理框架模型”，其核心理念是“以客户为中心，以目标为导向”;;;;看趋势：从宏观到微观，由粗到细，找出宏观环境给公司带来的机遇和挑战;;行业环境分析主要有三个方面的内容：行业吸引力（本行业及邻近行业）、行业竞争性及行业关键成功因素。;;;看趋势，需要清晰地回答下面一系列的问题;;;企业可以从以下五个方面验证细分市场;客户需求分析;$APPEALS八个要素的定义;$APPEALS八个要素的定义;$APPEALS八个要素的二级子要素;$APPEALS八个要素的二级子要素;看市场/客户，必须清晰地回答下面一系列问题;行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量影响着产业的吸引力

决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

五力模型蕴涵着三类成功型战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。;看竞争：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略;分析主要竞争对手的情况，（可以从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行）;

;竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链;SWOT分析;看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-1;看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-2;;;雷达图是一种以二维形式展示多维数据的图形。但是，它有一个局限，就是数据点最多6个，否则无法辨别，因此适用场合有限。;在竞争分析中，需要持续思考如下问题;【重要伙伴】

供应商、合作伙伴等

;在看自己的过程中，需要持续思考如下问题;XXX牌;SWOT分析法通过O、T、S和W将矩阵划分为四个象限。对于四个不同象限的市场，就需要用不同的方法对待;市场吸引力：市场空间、增长率、利润（或毛利率）

公司竞争地位：市场份额、控制点、竞争优势等;SPAN图—市场吸引力从市场规模、市场增长率、盈利潜力和战略价值四个要素进行评估。;SPAN图—竞争地位是指公司/产品线的产品及服务和竞争对手的在细分市场上满足市场需求的相对程度和差距的情况;看机会：SPAN图---从两个维度描述战略机会点;财务分析;看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

;;59;组织机构的方向和最终目标

与公司的战略重点相一致

体现竞争优势;战略意图是什么？;进行与市场同步的探索与试验

从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化;企业战略意图设计框架;企业战略意图设计框架;企业战略意图设计框架;战略目标和年度经营目标的输出内容;创新焦点;BLM模型认为，可以从三个角度去思考创新焦点;定义与特征;;资源利用;资源利用;蓝海战略：价值曲线创新法;蓝海战略：价值曲线创新法;如家快捷酒店的价值刻度图（蓝海战略曲线图）;持续创新应对未来不确定性;细分市场，做好排序和竞合策略设计

以对外部的深入理解为基础，着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革

探索可替代的业务设计;业务设计;VDBD有五个重要概念;业务设计VBDB模型-价值驱动业务设计;客户选择;我们的客户发自内心想要的是什么样的东西，这就是价值主张。或者说，客户为什么要选择我们，而不选择我们的竞争对手？是因为公司的产品/服务相比竞争对手给客户带来了独特价值。企业往往需要用一句最能体现品牌差异化的广告语作为价值主张，因为客户记不住厂家的产品和服务的“三大优势”或“七大卖点”。

首先，考虑我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向，我们的价值主张和客户的需求是否吻合。

其次，考虑我们的价值主张的独特性和影响力：客户是否真正认可我们的产品和服务，是否能帮助客户实现增值和收益？

价值主张不应该违背企业的核心价值观，更不能有意“打擦边球”欺骗客户。

;在价值获取中，企业需要持续思考这些问题：如何把产品卖出去？与客户之间的交易以什么形式发生？有其他盈利模式吗？如何计算收入、利润和市场份额？依靠什么吸引客户并获取利润？

美世咨询公司前副总裁亚德里安·斯莱沃斯基总结出企业获取利润的36种模式，共分为八种类型：价值链模式、