华为DSTE战略管理体系课程.pptx

华为DSTE战略管理体系

——DSTE/BLM/五看三定/VDBD/BEM;目录;;华为2B运营商业务和2C消费者业务的五个维度对比;华为战略管理的特点;战略管理的两大基本原则:以客户为中心，以目标为导向;以客户为中心体现在三个层面;流程的客户价值;重新认识流程;华为认为，战略规划是实现企业愿景使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，是不断适配客户变化去寻找自身的定位与抉择。战略管理是指确定愿景和使命后，通过战略洞察识别发现和聚焦战略机会制定战略规划(SP)和年度业务计划(BP)，并配置资源推进落地执行，管理执行和监控目标达成的动态管理过程。战略管理不是静态的，而是主动洞察市场变化和利用自身优势，进而周而复始、持续提升管理水平的动态管理过程;企业运作管理架构;;华为的流程框架;华为的流程框架;目录;华为的战略管理分为SP和BP两个阶段——SP（StrategicPlanning）是中长期发展规划(5年)，BP（BusinessPlanning）是战略解码（1年）;DSTE（DevelopStrategytoExecution）开发战略到执行系统简化示意;战略管理的流程框架DSTE;战略管理的流程框架DSTE;年度业务规划BP;DSTE管理逻辑;;;SP和BP的关系;SP和BP的关系;SP和BP的关系;SP和BP的关键节点;1.0战略管理SPBP（从战略开发到执行）;华为战略管理方法论到工具的运用;战略规划(SP)与年度业务计划(BP)方法论与关键任务;战略规划子流程:SP;目录;;;BLM模型对企业的价值及意义;BLM模型对企业战略制定和执行的价值;运用BLM的基本原则;;领导力是根本;价值观是基础;战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入的了解自身。;结构化分析两种差距的方法;以差距为导向进行根因分析，集中力量解决关键业务问题;5Why分析法，又称5问法，也就是对一个问题点不断询问若干次为什么，找到问题发生的完整链条，找出根本原因。;5Why分析法案例;;华为早期的“五看三定战略管理框架模型”，其核心理念是“以客户为中心，以目标为导向”;;;;看趋势：从宏观到微观，由粗到细，找出宏观环境给公司带来的机遇和挑战;;行业??境分析主要有三个方面的内容：行业吸引力（本行业及邻近行业）、行业竞争性及行业关键成功因素。;;;看趋势，需要清晰地回答下面一系列的问题;;;企业可以从以下五个方面验证细分市场;客户需求分析;$APPEALS八个要素的定义;$APPEALS八个要素的定义;$APPEALS八个要素的二级子要素;$APPEALS八个要素的二级子要素;看市场/客户，必须清晰地回答下面一系列问题;行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量影响着产业的吸引力

决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

五力模型蕴涵着三类成功型战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。;看竞争：从行业五种力量，分析行业竞争态势，确定公司竞争战略;分析主要竞争对手的情况，（可以从18个竞争情报要素选择重点3-5个进行）;

;竞争者的战略：关键客户、主要产品或服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链;SWOT分析;看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-1;看竞争对手：进行竞争对手的行为假设-2;;;雷达图是一种以二维形式展示多维数据的图形。但是，它有一个局限，就是数据点最多6个，否则无法辨别，因此适用场合有限。;在竞争分析中，需要持续思考如下问题;【重要伙伴】

供应商、合作伙伴等

;在看自己的过程中，需要持续思考如下问题;XXX牌;SWOT分析法通过O、T、S和W将矩阵划分为四个象限。对于四个不同象限的市场，就需要用不同的方法对待;市场吸引力：市场空间、增长率、利润（或毛利率）

公司竞争地位：市场份额、控制点、竞争优势等;SPAN图—市场吸引力从市场规模、市场增长率、盈利潜力和战略价值四个要素进行评估。;SPAN图—竞争地位是指公司/产品线的产品及服务和竞争对手的在细分市场上满足市场需求的相对程度和差距的情况;看机会：SPAN图---从两个维度描述战略机会点;财务分析;看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

;;89;组织机构的方向和最终目标

与公司的战略重点相一致

体现竞争优势;战略意图是什么？;进行与市场同步的探索与试验

从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化;企业战略意图设计框架;企业战略意图设计框架;企业战略意图设计框架;战略目标和年度经营目标的输出内