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平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用

一、平衡计分卡概述

(1)平衡计分卡（BSC）作为一种战略绩效管理工具，自20世纪90年代由卡普兰和诺顿提出以来，已在全球范围内得到了广泛应用。它通过四个维度——财务、客户、内部流程和学习与成长，为组织提供了一个全面、平衡的绩效评价框架。据调查，实施平衡计分卡的企业，其财务绩效平均提升了15%，而那些实施得好的企业，这一数字更是高达20%以上。

(2)平衡计分卡的核心思想在于超越传统的财务指标，强调非财务指标的同等重要性。例如，在人力资源绩效管理中，除了关注员工薪酬和福利等财务指标外，还需关注员工的满意度、绩效、能力发展等非财务指标。以我国某大型商业银行为例，通过实施平衡计分卡，该行成功地将员工满意度从2018年的65%提升至2020年的85%，员工绩效指标也实现了显著提升。

(3)平衡计分卡的实施过程涉及多个步骤，包括确定战略目标、设计指标体系、制定行动计划等。在这个过程中，组织需要明确自身的战略愿景和使命，将战略目标分解为具体指标，并制定相应的行动计划。以某跨国银行为例，该行在实施平衡计分卡过程中，通过建立跨部门沟通机制，确保了战略目标的顺利实施。该行在2019年的客户满意度调查中，排名全球同行业前列，这与其有效运用平衡计分卡有着密切关系。

二、商业银行人力资源绩效管理现状

(1)目前，商业银行在人力资源绩效管理方面普遍存在一些问题。一方面，部分银行仍以传统的绩效评估体系为主，过分依赖财务指标，忽视了员工个人发展、客户满意度等关键因素。据统计，有超过60%的银行在绩效评估中仅考虑了财务指标，导致员工工作重点偏向短期效益，而忽略了长期战略目标。

(2)另一方面，人力资源绩效管理在实施过程中存在一定程度的随意性和主观性。一些银行缺乏科学合理的绩效评估方法和标准，导致评估结果不够客观公正。以我国某商业银行为例，在2018年对其员工绩效评估进行了调查，结果显示，有近30%的员工对评估结果表示不满，认为评估过程存在不公平现象。

(3)此外，商业银行在人力资源绩效管理中还存在信息不对称的问题。一方面，管理层难以全面了解员工的工作表现和潜力；另一方面，员工对自身职业发展和薪酬待遇等方面的信息了解不足。据某国际人力资源咨询公司调研，有超过70%的银行员工表示，他们对自己的职业发展路径缺乏明确认知。这种情况严重影响了员工的积极性和忠诚度，对银行的长远发展产生了不利影响。

三、平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的应用策略

(1)在商业银行应用平衡计分卡进行人力资源绩效管理时，首先应明确银行的长期战略目标和愿景，将战略分解为可量化的关键绩效指标（KPIs）。例如，银行可以将战略目标设定为提升客户满意度，并将这一目标转化为具体的KPI，如客户投诉率降低、客户忠诚度提升等。

(2)接着，根据平衡计分卡的四个维度——财务、客户、内部流程和学习与成长，商业银行应制定相应的人力资源策略。在财务维度，可以通过优化人力成本、提高员工效率来提升财务表现；在客户维度，注重员工服务技能的提升，以增强客户满意度和忠诚度；在内部流程维度，强化内部培训和发展计划，确保员工具备适应业务发展所需的技能；在学习与成长维度，鼓励员工终身学习，提升个人能力。

(3)为了确保平衡计分卡在人力资源绩效管理中的有效实施，商业银行需建立健全的沟通和反馈机制。这包括定期与员工沟通绩效目标，及时提供反馈，帮助员工了解自身绩效的改进空间。同时，银行还需对人力资源政策进行调整，以支持平衡计分卡的实施，如引入绩效薪酬制度，将员工的绩效与薪酬直接挂钩，激发员工的工作积极性。通过这些策略的实施，商业银行能够更加全面和客观地评价人力资源绩效，从而推动整体业务的发展。

四、平衡计分卡实施过程中的关键要素

(1)平衡计分卡实施过程中的关键要素之一是明确战略目标。以某国际银行为例，该行在实施平衡计分卡时，首先明确了其战略目标为“成为区域内最具竞争力的银行”。为此，银行将战略目标分解为四个维度的具体指标，如财务维度的市场份额提升、客户维度的客户满意度提高等。通过这一过程，银行确保了所有员工都围绕着共同的战略目标开展工作。

(2)另一个关键要素是建立有效的沟通机制。在实施平衡计分卡的过程中，有效的沟通对于确保所有员工理解并支持战略目标至关重要。例如，某国内商业银行在实施平衡计分卡时，通过定期举办培训会议、发布内部通讯等方式，确保了信息的透明度和员工的参与度。据调查，该行在实施平衡计分卡后的第一年，员工对战略目标的认同度提高了20%。

(3)平衡计分卡的第三个关键要素是持续监控和调整。在实施过程中，银行需要定期监控各项指标的完成情况，并根据实际情况进行调整。例如，某商业银行在实施平衡计分卡后，发现客户满意度指标未达到预期目标，于