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《基于平衡计分卡的H市公交集团绩效管理体系优化研究》

一、研究背景与意义

(1)随着我国城市化进程的加快，城市公共交通作为城市交通的重要组成部分，其发展水平直接影响着城市的整体形象和居民的生活质量。近年来，H市公交集团作为城市公共交通的主要运营单位，承担着保障市民出行、缓解交通拥堵、促进城市可持续发展的重要使命。然而，在快速发展的同时，H市公交集团也面临着诸多挑战，如运营成本上升、服务质量不高、乘客满意度不足等问题。为了提高公交集团的运营效率和服务水平，迫切需要对现有的绩效管理体系进行优化。

(2)平衡计分卡（BSC）作为一种战略绩效管理工具，自20世纪90年代由美国学者Kaplan和Norton提出以来，被广泛应用于企业绩效管理中，并取得了显著的成效。BSC从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度对企业绩效进行全面评价，有助于企业实现战略目标。近年来，BSC也被引入到公共交通领域的绩效管理中，为公交集团提供了一种全新的绩效管理体系。据统计，我国已有超过100个城市公交集团引入了BSC，并在实践中取得了不同程度的成功。

(3)H市公交集团作为我国公交行业的重要代表，引入BSC进行绩效管理体系优化具有重要的现实意义。首先，通过BSC，H市公交集团可以全面评估自身的运营状况，发现存在的问题，为战略决策提供依据。其次，BSC有助于提高H市公交集团的管理水平，提升服务质量，增强市场竞争力。最后，通过优化绩效管理体系，H市公交集团可以更好地服务于市民，提高市民出行满意度，为城市的可持续发展贡献力量。因此，对H市公交集团基于平衡计分卡的绩效管理体系进行优化研究，具有重要的理论价值和实践意义。

二、平衡计分卡理论及其在公交集团绩效管理中的应用

(1)平衡计分卡（BalancedScorecard，简称BSC）是一种战略绩效管理工具，它通过从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来衡量组织的绩效。这一理论最早由Kaplan和Norton在1992年提出，旨在帮助组织超越传统的财务指标，从多个角度评估其战略执行情况。在公交集团绩效管理中，BSC的应用能够帮助管理层全面审视企业的运营状况，确保战略目标的实现。

(2)在公交集团绩效管理中，财务维度关注的是企业的财务健康状况，包括收入、成本、利润等关键指标。客户维度则侧重于乘客满意度、服务质量、市场份额等，旨在提升乘客体验和集团的市场竞争力。内部流程维度涉及的是运营效率、技术创新、资源管理等，它关注的是如何通过优化内部流程来提高服务质量。学习与成长维度强调的是员工能力、培训发展、企业文化等，它关注的是组织如何持续成长和适应变化。

(3)平衡计分卡在公交集团绩效管理中的应用，首先要求企业明确其战略目标，然后将这些目标分解为具体的绩效指标。例如，一个公交集团可能设定了提高乘客满意度的目标，那么在客户维度下，可以设立乘客满意度调查得分、投诉处理时间等指标。在内部流程维度，可能设立车辆维护周期、线路运行效率等指标。通过这样的方式，BSC能够帮助公交集团实现从战略制定到执行再到监控的闭环管理，确保企业战略的有效实施。同时，BSC的应用也促进了企业文化的转变，从关注短期财务指标转向关注长期价值创造。

三、H市公交集团绩效管理体系现状分析

(1)H市公交集团作为H市公共交通的主要运营单位，承担着日均约500万次的乘客运输任务。然而，在对其绩效管理体系现状的分析中，我们发现存在一些显著的问题。首先，在财务维度上，尽管集团近年来实现了稳定的收入增长，但成本控制仍然是一个挑战。据统计，H市公交集团的运营成本占收入的60%，其中燃料成本和人工成本占据较大比例。例如，2019年，H市公交集团燃料成本达到1.5亿元，占运营成本的三分之一。此外，由于票价调整滞后，集团收入增长未能有效抵消成本上升的压力。

(2)在客户维度上，尽管H市公交集团在高峰时段的客流量较大，但乘客满意度调查结果显示，乘客对公交服务的满意度并不高。调查数据显示，2019年乘客满意度评分为3.6分（满分5分），低于行业平均水平。具体到服务细节，如车辆准时率、车内清洁度、驾驶员服务态度等方面，乘客的反馈普遍不佳。以车内清洁度为例，2019年乘客对车内清洁度的满意度仅为2.8分，远低于其他服务指标。这一现象在一定程度上反映了集团在服务质量上的不足。

(3)在内部流程维度上，H市公交集团的运营效率有待提高。以车辆维护为例，根据集团内部统计，2019年车辆平均维修周期为7.2天，较行业标准高出1.5天。这表明集团在车辆维护管理方面存在一定的问题，如维修流程不顺畅、零部件供应不及时等。此外，集团在技术创新和资源管理方面也存在不足。例如，尽管集团在2018年投入了1000万元用于智能化改造，但实际效果并不理想，智能化线路占比仅为10%。