《人力资源规划》课件.pptVIP

人力资源规划〔一〕;中国企业的梦想——是构建百年老店，还是谋求百大企业？

决定因素——是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍！

;纳

贤;企业投入人:

体力与智力物;第一局部人力资源规划的根本概念;

凡事预那么立，不预那么废！未雨绸缪，沉着不迫！

成功的事业来自成功的规划运筹！

规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题！

管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、作出正确的决策!;;;;;中

长

期

发

展

战

略;人力资源管理流程;二、人力资源规划的内容〔Y〕

战略规划〔总规划〕：是根据企业总体开展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的总原那么、总方针、总目标进行规划。

组织规划〔职务编制规划〕：是对企业整体框架的设计，包括组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。

制度规划：HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。

人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划，包括人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划。

教育培训规划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。

费用规划：对企业人工本钱、HR管理费用的整体规划。;人力资源规划中有关人员规划的具体内容;人力资源规划的核心内容：;三、企业人力资源规划的作用

满足企业总体战略开展的要求

促进企业人力资源管理的开展

协调人力资源管理的各项方案

提高企业人力资源的利用效率

使组织和个人的开展目标相一致;四、人力资源规划的环境;五、制定企业人员规划的根本原那么和具体目标;人力资源规划的开展趋势：;六、制定企业人力资源规划的根本程序;人力资源规划的根本程序：;人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：

战略分析—提出组织人力资源开发的目标和方向

现状核查—明确组织当前人力资源的状况

供需预测—是人力资源规划决策的最为主要的支持点;七、企业各类人员方案的编制;工作岗位分析;案例：霍尼韦尔公司人力资源规划要点;二、决策

1.确定人力资源规划的目标

2.人员增补决策

3.职业转移决策

4.企业开展的人力增加决策

5.职工培训决策

6.劳动力维持决策;人力资源规划的战略思考！;第二局部企业组织结构设计与变革;一、组织结构设计的根本原理;为什么要进行组织结构设计？;在什么情况下进行组织架构设计;影响组织结构设计的因素;组织设计的内容;组织设计理论〔企业组织理论的一局部〕

组织设计理论的分类：

1.静态的组织设计理论〔组织的体制、机构和规章〕

2.动态的组织设计理论〔组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度、人员配备及培训等〕

静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步开展，二者之间存在包容关系。;组织结构设计案例精解

;管理模式的开展阶段和使用对象;国内外企业管理风格;组织结构设计的逻辑图;组织结构设计的步骤;组织管理的核心-岗位和流程的关系;组织管理的核心-流程和制度的关系;组织管理与执行力;因事设岗原那么。从“理清该做的事〞开始，“以事定岗、以岗定人〞。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业开展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。

整分结合原那么。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工根底上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。

最少岗位数原那么。既考虑到最大限度地节约人力本钱，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波〞效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

标准化原那么。岗位名称及职责范围均应标准。对企业脑力劳动的岗位标准不宜过细，应强调留有创新的余地。

客户导向原那么。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。

一般性原那么。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。;主要工作：

平常这个岗位做哪些根本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间。

需要利用什么资源和工具：

为了到达岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。

能力要求:

做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。

业绩考核：

该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?

汇报关系：

该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？

工作量：

这个岗位需要处理多大的工作量?;流程设计主要使用的方法;基于价值链的流程设计;流程目录〔一〕;流程目录〔二〕;流程目录〔三〕;制度目录〔