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地产园区运营管理配置的提升思路

[摘要]随着房地产业竞争的日益激烈和房地产市场管理的日益规范，面对市场及政策的双重压力，房地产企业为了持续发展，必须走品牌战略之路。杭州A集团有限公司是一家城市复合型地产运营商，旗下业务涵盖地产开发、商业地产运营（商业综合体、文旅酒店）、物业管理等多个领域。近年来，杭州A集团有限公司结合地产行业外部市场情况，逐步调整战略规划，着手推进地产运营转型，为公司多元化发展做长期准备。文章以杭州A集团有限公司为例，分析该公司在提升地产园区运营管理配置的思路，提出园区工程职能及人员整合建议，旨在为深耕园区运营业态的精细化管理，推动企业的稳步发展提供参考。

[关键词]地产园区；运营管理；配置提升

随着我国经济的高速发展和人民需求的日益增长，房地产企业面临发展的大好机遇，然而由于房地产业进入门槛较低，房地产企业相应也面临着挑战。为了取得竞争优势，赢得长久的发展，房地产企业必须深入研究其发展特点和内外部环境要求。杭州A集团有限公司（以下简称A公司）是一家多元化集团公司，旗下涵盖公寓销售、商业综合体、开放式街区、写字楼、文旅酒店运营、物业管理等多种业务形态。其中，集团总部为杭州大型商业综合体项目，占地面积约180万平方米，开发阶段完成交付后，各运营板块先后投产运营，目前均已进入持续稳定运营期。随着近五年各业务板块二级架构的丰富与完善，现园区内在职员工超过700人。同时，结合房地产市场环境的变化，公司经营发展战略逐步转型运营板块，为此，人力资源战略紧随公司经营发展战略，同步进行组织架构调整及配置提升优化，全方位做好人才队伍保障。

一、园区组织诊断及配置建议

全面梳理园区内现有各业务板块的二级架构、部门职能职责与人员配置情况，由数据分析、360反馈、问卷调查等方式入手，通过SWOT分析及鱼骨图方法，对资源配置、流程运行、效能效率等进行诊断分析；结合公司转型规划，加大运营板块业务类职能配置比重、减少中后台职能类配置比重，整合同质类、通用类职能配置，细化人岗配置比例，持续保证业务运行的最优配置。

二、配置提升与整合落地

（一）已完成的配置整合

园区人力资源共享服务职能整合（员工转入与调离、薪酬福利、社险公积金等），由集团人力资源中心统一处理，信息政策同步化，提高常规事务处理及运行效率。

（二）推进中的配置整合

园区企划推广职能、工程管理职能整合。在业务辅助端加强供应商资源管理规范、雇主品牌及产品宣传、流程与运行合理性、人员专业化互补性等，最大限度保障业务开展。

（三）园区企划职能及人员整合分析

1.现状及问题

园区各业务板块职能及定位分析如表1所示。

商业板块与文旅酒店板块在受众互动上具有显著共性，都需要紧密关注消费者反馈与偏好，迅速调整运营与活动策略，保持高度的人气与话题性。其内容输出要求风格灵活多变，善用趣味性与故事性文案及视觉素材，能够迅捷捕获大众注意力并激发其参与热情。开发销售板块及写字楼板块在宣传定位上注重针对性，深度挖掘并展示产品核心卖点与优势，旨在精准吸引目标客户群体。其运营平台与渠道专精于行业深度，内容强调数据验证与实例证明，旨在凸显产品可信度与市场优势。商业板块与文旅酒店板块内部成员之间的创意交流活跃，注重迅速应对市场变动。开发销售板块与写字楼板块则需要与第三方广告公司紧密合作，利用其专业市场调研与创意策划，优化宣传效果。各板块各自为政地配置自有推广团队，导致宣传资源被分散在多个独立的体系中。每个团队都有自己的宣传节奏与侧重点，难以在品牌形象塑造、关键信息传递等方面达成高度统一，企业对外形象缺乏整体性与辨识度。在与外部合作公司的业务往来中，各板块单独与广告公司、活动公司及物料公司对接，未能整合需求形成规模效应。这不仅无法在价格谈判上占据有利地位，获取更优惠的合作条件，而且难以对合作公司的服务质量进行全面、系统的把控与评估，导致集采优势得不到有效发挥，增加了不必要的运营成本。部分板块内部存在类似岗位设置，如多个部门都设有文案撰写、平面设计等岗位，职能交叉重叠现象严重。这些冗余人员在重复工作的同时，还造成了人力资源的极大浪费。各板块之间由于缺乏有效的信息共享平台与协作机制，使得客户数据、创意方案、市场调研成果等宝贵资源无法在内部流通与利用，严重阻碍了工作效率的提升与业务的协同发展。

2.整合建议

第一阶段，商业板块与文旅酒店板块应组建高效协作团队，专注于日常沟通、资源整合与成效评估。整合双方会员体系与社交媒体账号资源，以实现粉丝与客户的交流共享。开发销售板块与写字楼板块应与合作广告公司紧密协作，共同制订详尽的宣传策略与投放计划，建立一致的客户咨询与反馈机制，确保潜在客户能即时获得精确信息，有效提升转化效率。第二阶段，集团品牌宣传部门应深入物业公司开展调研，发现并提炼其独有的服务特色与社区文化精髓，以