埃森哲-天津汽车工业集团公司发展战略报告.ppt

天津汽车工业集团公司开展战略;;;挑战二：关键成功因素和竞争格局的转变〔竞争〕;挑战三：内部能力的挑战〔能力〕;战略;微型轿车有一定增长空间，其他的轿车增长有限

消费者的需求多样化

出租车市场的更新需求较大

需求由沿海向中西部转进;;;微型客车;;;预估2005年轿车销售;;同时，一些新型的销售模式在中国出现;;;;;同时，随着乡镇市场需求的增长，批发渠道在微型轿车方面还将存在，而中高档轿车那么趋于四位一体的独家销售模式;;现状;;指标;;;天汽集团已在削减本钱方面取得一定效果，如果成立专门工程组大力推进，到2003年材料本钱可望降低25%，三年共削减材料支出10.7亿元;我们认为天汽集团严重乏财务管理的监督和控制职能，建议集团进行财务的集中化管理，包括客户的信用管理

就总体而言，目前的财务职能主要停留在〞财务报告和会议层次上〞，也许是由于职能设置的缘故，未能充分发挥〞财务监督〞职能，更谈不上〞财务控制〞，但这对今后事业部的建立至关重要

对集团下属的子公司由于授权缺乏和权责不清等原因，没有力量进行监督管理

缺乏资本运作方面的职能

资源分配和资产效率监督和参与缺乏，权力有限

天汽集团迅速建立财务信息体系，利用先进的手段来提升管理和提高员工的素质

缺乏财务的预算功能

根底数据缺乏整合以及各种来源数据的不一致，不能为决策提供支持;在企业内部能力方面，咨询公司的多年管理证明，成功的商业扩张必须，也只能依靠企业的核心竞争力来完成;生产运营;报告内容;方向性战略与内部保障机制

核心战略业务选择

远景目标定位

核心业务开展策略概述

战略方案的财务分析测算;;根据对天汽集团所面临的内外挑战和开展目标的理解，咨询公司建议天汽集团应制定坚持开展支柱性产业的方向性战略〔续〕;不可控的业务;天汽集团;相对竞争力;D类业务：市场增长前景较差，而天汽能 力较弱，市场份额较低;2000年天汽销售收入构成(总计78亿元);对企业/集团业务;;产品;对企业/集团业务;天汽集团;微型轿车：夏利系列

普通型轿车：NBC系列

微型客车：华利幸福使者

发动机、变速箱等关键零部件;天汽的战略目标;天汽的战略目标透露了丰富的信息;在微型轿车业务，对应用性研发进行投入，并开展高端微型轿车产品，加强品牌营销，大力削减本钱

在普通型轿车方面，加强销售网络的建设和营销投入，同时应推出NBC-II的普及型

寻求合作伙伴，进入中级轿车/MPV领域;;在微型轿车方面，最根本问题在于如何能够在最大程度上利用其现金流来支持其它核心业务的开展，同时保证其自身业务不受影响;天汽集团必须而且有能力继续保持微型轿车的领导地位;业务综合评估显示，普通型轿车是最适宜进入的市场，天汽应将其作为未来战略开展的重点进行投入;天汽集团应迅速进入，尽快在普通型轿车市场占据相当市场份额;应该指出，将NBC-V的市场定位在15-20万元的中级轿车，不仅能够防止与NBC-I/II在普通型轿车市场的直接竞争，还能够提升天汽和NBC系列产品形象，为天汽继续向上跨越开展迈出承前启后的关键一步;中高级轿车市场吸引力较强，但天汽集团自身缺乏进入能力，天汽可视时机寻找适宜的国外战略性的合作伙伴进入该领域;天汽应努力寻找新的合作伙伴进入中高级轿车领域;对其它的整车业务应采取有针对性投入或选择性退出的策略;战略性零部件;可以考虑将局部重要的核心零部件业务交由整车业务事业部管理;

天汽集团内部零部件和物料运输处于分散经营状态，本钱高效率低

各零部件和物料企业共拥有载重汽车362辆

运输周期长，库存水平高;同时，目前国内微型轿车和微型客车物流业务总规模为5亿元/年，2005年到达10亿元，但各厂普遍面临返程空载本钱过高的问题，尤其是新兴汽车厂商自建物流体系投入相当大。这为第三方物流企业为其提供零部件、整车和配件全程物流解决方案提供良好时机;;天汽新世纪战略小结;方案2;从方案2的财务预测可以看出：在2005年，天汽整车销售业务可以给天汽带来近178.5亿元的销售额及17.7亿元的纯利润;;到2005年，方案2中天汽集团的收入总额预计为262.27亿元，主要构成如下;方案2中各产品从1999/2000年至2005年的增长分析可以看出，产品销售目标的实现都依赖于如何从竞争对手那里赢得市场份额;报告内容;战略开展的必要条件;调整现有的组织结构;;市场与公司内部开展的不同阶段示意;同时，天汽集团的新世纪开展战略对其组织结构和管理体制更提出了新的要求;为了应对上述挑战，应该从以下组织策略出发设计天汽集团新的组织结构;综合考虑上述要素，采用事业部与共享职能相结合的组织结构可以适应天汽集团开展的需要;事业部设置的优点;集团管理与共享职能设置的优点;事业部结构的缺点和改革要点;事业部内各个主要部门的职责;在组织结构变革的根底