企业集团管理培训.pptxVIP

企业集团;目录;第一部分;一、企业集团的概念;其它条件;企业集团与集团公司;二、企业集团的特征;三、企业集团的基本类型;2、产业型企业集团及其特征;3、企业集团其它分类;四、企业集团的形成;人自身的主观需求及生产力发展的客观要求等因素，促进了企业规模大型化

企业的规模越来越大，企业的形式也越来越丰富：家庭作坊、工厂，企业、股分制公司、卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、企业集团等等。每一种形式都有各自存在的背景的。

企业集团是运作大企业的一种比较有效的形式;企业由单体走向集团联合的动因;企业集团的必要性;五、企业集团模式的类型;1、股权联结型集团模式;股权联结型集团模式优点;股权联结型集团模式缺点;2、契约联结型集团模式;契约联结型企业集团模式的优点;契约联结型企业集团模式的缺点;3、股权－契约混合型集团模式;股权－契约混合型集团模式优点;股权－契约混合型集团模式优点;六、企业集团规模的拓展途径;1、企业集团规模化经营的限制性条件;2、企业集团规模的拓展途径;横向联合;纵向联合;混合联合企业;3、企业集团实现规模经济的手段;七、我国企业集团存在的主要问题;第二部分;集团管理的目的;母子公司的管理;一、理顺关系，扮好角色;法律主体之间平等的关系;业务上分工的关系;2、母子公司管理的四大内容;3、母子公司管理的目标;;4、母公司的管理定位;金融型控股公司;战略型控股公司;操作型控股公司;母公司的作用和功能（共性）;公司在集团中的功能;信息集散功能

科技开发功能

产业推进功能

企划发展功能

国际贸易功能

统购统销功能

培训功能

综合服务功能;5、子公司的定位;二、母子公司管理体制;;1、母子公司管理体制的目标;;2、企业集团的运行机制;组织结构;领导机制;决策机制;激励机制;约束机制;全面稽核管理制度

传统的审计，是指财务的审计，即检查核对财务报表是否符合实际，是否违章，一系列的财务指标数值是否彼此配合，从而检验企业的财务工作是否合理合法

现在，企业的其它工作如人事、市场、采购、品质管理等等却有其各自的要求，，检查这些工作是否保质保量按时完成，效果如何也是一种??计。

只有企业上述各方面都做好了，才能说管理好了。因此，可以把审计的概念拓宽，于是，原有的财务审计，变成了考查管理绩效的全面稽核管理制度;全面稽核制度，由一个对总公司最高层负责的小组组成

小组是常规机构，起防患于未然的威慑作用

定期不定期了解人事、财务、产品及决策方面的情况，然后直接向高层汇报

上组可以到下属公司查阅一切材料，参加一切会议，但只听取信息，不发表意见。

稽核以公司目标或相关要求为标准，对照执行，及早发现问题，有利于决策主动，有事前性。

发现公司决策失误，以便及时反馈调整;信息管理;2、母子公司管理体制的类型;1）集权经营体制;优点;缺点;适用;2）分权经营体制;母公司主要权限;子公司的主要职权;优点;缺点;3）统分结合体制;3、母子公司管理体制设计的主要内容;4、子公司设计原则;5、分类决策，适度分权;对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致可分为五种情况：

一是母公司作出决策；

二是母公司与子公司磋商后作出决策；

三是子公司作出决策，通报母公司；

四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策；

五是子公司独立决策。;三、子公司管理的解决方案;1、母公司对子公司决策的影响形式;2、母公司对子公司的综合治理;第一、考核控制;第二、权限控制;;第三、人事控制;派驻子公司的董事监事;CEO和财务负责人;第四、信息控制;信息控制的途径;我国企业信息控制的问题;第五、财务控制;（2）强有力的集权;（3）集权与分权适度结合;利润分配;总结;管理控制的广度和深度与许多因素有关：

如子公司业务的产业特点，是传统行业还是新兴行业；

子公司在集团中的战略地位，是否是核心企业；

子公司业务是核心主业还是多元化业务，是相关多元化还是无关多元化业务；

甚至子公司CEO的个人领导风格。

五种手段之间并不是互相割裂的，是要有机地看待的，任何偏废一方或偏重一方的做法，都容易带来管理上的漏洞和风险。;注意事项;第三部分;企业集团的组织结构;一、组织结构的意义;组织为何存在;组织结构;二、组织类型;;;2.各种组织类型的比较;优点;缺点;适用范围;（2）M型模式;优点;缺点;适用范围;（3）H型模式;优点;缺点;适用范围;总结;从U型向M型转化;三、企业集团的组织结构;集团总裁;1、企业集团组织结构的层次性;②;董事会;2、核心企业在企业集团中起主导作用;3、企业集团是法人联合体;;我国企业集团组织结构存在的问题;一些企业集团“一体化”倾向严重。核心企业与其它成员企业是领导与被领导关系，完全的行政代替了本应存在的准市场协调，使企业集团内成员企业是