非量化部门绩效管理系统设计.pptxVIP

非量化部门绩效管理系统设计;主要内容;第一单元我们真正了解绩效管理吗？

---关于绩效管理反思;一、关于绩效管理反思;高层管理者应该反思十五个问题;部门主管应该反思十个问题;绩效评定者应该反思十四个问题;被评定者应该反思十六个问题;绩效管理系统设计和实施者应该反思十二个问题;二、对绩效管理几个基本问题认识;绩效管理应该到达十大目标;企业使命与远景;企业使命远景;决定个人绩效高低原因;四种不一样员工;绩效管理必须把握两大原理;管理学第一原理;第一推论，没有明确标准，他人就不知怎样才算是做好工作；

第二推论，没有恰当方法和程序，他人就不能做好工作；

第三推论，没有让人有做好工作强烈动机，他人就不会做好工作。;绩效管理有效性测评：

LYCH----3P模型;绩效管理有效性诊疗：

当P1（努力---目标）很小时;绩效管理有效性诊疗：

当P2（目标--结果）很小时;绩效管理有效性诊疗：

当P3（结果--需要）很小时;第二单元非量化部门绩效管理难点与误区;非量化部门分类;非量化部门绩效管理六大难点;非量化部门绩效管理七大误区;第三单元非量化部门绩效考评要素与指标设置;一、关键绩效指标法;关键绩效指标基本内涵;与战略目标联络：指标是否能和战略目标相吻合?

简明性：指标是否简单并能被清楚了解?

可衡量性：指标是否能量化?能否得到验证？

可实施性：是否能采取行动以提升绩效?

可控性：结果是否能在职责范围内可控?

时限性： 是否有明确时间要求？

可信性：指标是否难以操纵?

整合性：指标是否能有机地将整个组织联络起来?;KPI指标体系类型、维度;SMARTER标准;讨论;关键绩效指标设计起源;增值标准

客户导向标准

结果优先标准

高压线标准

过程为辅标准

;KPI指标设置是一个沟经过程;平衡计分卡（BSC）是一套和企业战略目标管理相联络关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四

个方面之间取得平衡。

;;;范例：后勤服务部门KPI;1、研发计划：研发计划完成率100%

2、研发??用：费用预算完成率100%

3、结果转让：当年结果转让率70%以上

4、人员成长：新入职员工100%到达初级技术人员水平；

5、技术培训：负责企业内部技术培训不少于100课时

6、科技创新：在国家级刊物上最少发表3篇以上学术论文;范例：人力资源部门KPI;范例：客户服务部门KPI;范例：总经办KPI;范例：行政事务管理员KPI;二、工作计划法;什么是工作计划法;“工作计划法”基本程序;制订工作计划;第一步明确部门目标;第二步配置人力资源;第三步进行目标分解;第四步签署绩效合约;第四单元非量化部门绩效管理过程控制;过程控制基本内涵;过程控制特点;过程控制目标;过程控制标准;过程控制基本步骤;过程控制主要方法;怎样开好质询会;员工绩效滑坡十个信号;第五单元非量化部门绩效结果评定;一、确定评定者;确定评定者基本标准;秘书;评定之前应做几件事情;二、选择评定方法;非量化部门绩效评定可采取主要方法;评级量表法;强迫选择法;排序法;强迫分配法;在这种方法中，评定者把员工两两进行比较，然后选出一个总体上成绩很好员工。

成队比较法只适合用于被评定者极少情况。假如人数太多，则太费时间。

;关键事件法;短文法;三、确定评定期限;确定评定期限应该考虑几个问题;第六单元非量化部门绩效反馈;一、进行绩效反馈面谈;绩效反馈面谈程序;绩效反馈面谈应遵照十大标准;衡量面谈效果;二、提出绩效改进计划;个人绩效改进计划内容;主管在个人绩效改进过程中主要工作;三、利用绩效评定结果;绩效评定结果利用;岗效薪点工资制;实施岗效薪点工资制基本步骤;基本岗点标准确定;岗位点数确定方法;倍数法;倍数法举例;系数法;变换法