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产销衔接工作（方案）

生产系统与营销中心的对接工作主要体现在三个方面：合同评审

前、评审中、评审后。如何实现柔性对接掌握生产的主动权也是摆在

生产管理系统的一大课题。

目前集团管控下，产销对接更多表现在合同正式签定后的合同评

审过程中，相对于生产系统来讲更多的是被动式应战，如果把每一份

合同比做一场战斗的话，每次打的是遭遇战而不是伏击战。工作从一

开始就处于被动状态，从集团管控下的产销对接角度来说，缺乏战略

性思维，更多的是战术性的或仓促应战，还没有形成一套行之有效的

战略思维方式和有的放失的对接方法。

现在，我们反思目前的工作状态和实际效果，我们认为有必要从

以下三个方面找好切入点。

一．合同评审前

（—）目前状况

在这方面可以说是生产中心工作比较薄弱的地方，主要体现在

以下几点：

1.一般情况下，销售合同正式签定后，在进入合同评审或CRM程

序运行时，生产中心才开始关注此合同，在此之前，生产中心

对此合同基本不掌握或不了解。

2.和营销中心沟通方式比较单一，而且，基本上都是局限在评审

过程中。

3.不了解营销中心整个市场动态，重点产品的市场需求信息及

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同行业新工艺的改进。

4.知己知彼是工作成功法宝，而我们还远没有做到对子企业、制

造部、生产过程的细节，心中无数，对同行业先进管理理念和

管理手段知之甚少。

（二）引起后果

1.必要的生产前准备工作无法及时到位，或生产前准备工作根本

是一项空白。

2.由于生产前准备工作不充分，相应加长生产周期和阻碍均衡生

产，加大人、财、物的投入力度，加大生产成本。

3.产品质量把控会出现一些问题，造成生产成本和销售成本增

加。

4.由于准备工作不足，使有限资金不能完全用在刀刃上，加大了

库存储备资金占用。

（三）措施

1.建立生产中心和营销中心的沟通平台

（1）建立产销每月1次以上的市场介绍会（或座谈会）

由营销中心汇总收集相关信息进行情况介绍

参加人员：生产、物流采购中心、子企业、制造部、主要

负责人。

（2）生产和营销中心建立双向电话或邮件联系，营销中心随时

可以向生产提供一些相关信息，生产主动提问并反馈生产的信

息。

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（3）生产中心一对一找营销中心相关人员了解情况。

（4）营销中心及时反馈用户质量信息，生产中心应分析汇总并

制订出相应预案。

2.生产中心在收集汇总，整理信息基础上，做好充分生产前准

备工作，包括设备、工艺装置、工具、人力、原材料、检测手段，

外加工采购、资金准备、对重点产品、重点合同、急要合同做到

未雨绸缪，待进入正式合同评审时，生产系统已进行了充分准备，

可以有的放矢的组织生产。

3.建立生产中心内部，生产中心和采购中心、子企业、制造部的

日常沟通机制，保持信息渠道畅通，相互了解，包括生产中心和

采购中心一般工作分析