大数据时代的财务转型.ppt

如何利用心理学做好会管工作**学会“智慧式管理”在合适的时候表扬你的员工：你对他(她)的工作能力和态度是高度认可的“怀才不遇”→“知恩图报”→“挖掘潜能”E010203报表分析**财务报表：请按重要性排个序**财务报表分析的基本方法**比率分析盈利能力分析盈利质量分析偿债能力分析营运能力分析发展能力分析A分析：这项工作应该安排谁去做？B财务报表分析的基本方法**比较分析与历史同期比：看发展趋势与竞争对手比：看市场地位与年度预算比：看实际执行分析：这项工作又应该安排谁去做？12财务报表分析的基本方法**因果分析造成相关数据变动的真实原因是什么？你的建议又是什么？把这两条清写进财务分析里去，你交给老总的报告才值钱！分享：标准财务分析模板案例分析：某股份公司2014财报反映了哪些问题E往来款管理**3分钟内向老板说清三件事**企业当期生产、经营出现了哪些重大问题？财务的建议是什么？03账上还有多少钱？02赔了、赚了？01案例分析：往来款对现金流的影响**相同的会计利润，却过不一样的日子；富老板和穷老板，你们的贫富差距究竟在哪里？摆问题，提建议：如何管控应收款**严谨的信用政策01客户资信调查02信用评估、额度授予和调整清收必须与销售人员的提成工资挂钩讨论：如何以正确的方式把钱收回来03应收款管理：正确的收账政策**01合情、合理、合法→和气生财02普通逾期：电话或信函催收→措辞宜婉转03逾期较长：抓紧催收、可让步→刚柔并济04遇到老赖：仲裁、诉讼→核销的必要程序05债务重组：财务领导必须有“止损”能力应付款管理：如何合理安排支付**讲信用、守合同0102月度资金计划安排要点03资金充裕，如何去谈现金折扣银行借款**“面子”与“里子”的问题01《投资项目可行性研究报告》撰写要点02讨论：连带责任书，我是签还是不签？03司库管理**财务以“资金管理”为中心现金池管理现金只属于企业集团各成员单位的资金资源要集中运作和共享规避“双高”，控制对外融资规模，降低财务费用净额清算管理成员单位之间集团与外部供应商、经销商之间应收、应付项目进行一致对外的清算管理E全面预算管理**全面预算管理**案例分析：这份预算为什么搞砸了？千万不能让全面预算工作变成这样：应付领导没有配合，财务在唱独角戏没有约束力，全面预算做与不做一个样一份好预算，需要解决四个问题**预测：赚多少、亏多少？有多少？01调配：资源如何在各预算单位进行分配02控制：收钱要多、要快，花钱要少、要慢03考核：奖先罚后，以期未来我们做的更好04构架预算管理团队**01.决策机构（预算委员会）：领导、决策02.工作机构（预算委秘书处）：组织、协调、指导；初审预算报告及支撑材料；监督与反馈03.执行单位（各预算责任中心）：具体参与编制预算；及时上报预算草案；执行与自我控制财务在预算中应该做什么**设计统一的《预算表格》和《编制说明》组织培训，指导各部门具体编制预算草案协调各部门上报的预算，使之形成有机整体010203编预算时，要避免的几个问题**避免各部门把预算作为争夺资源的工具01避免某些部门领导编制空头预算讨好上级，把预算当作升迁的不正当手段02避免停留在数据层面，预算要深入了解公司业务，真正利用预算工具进行有效管控03预算沟通技巧**1管理人员必须学会主动沟通，不要在发生重大问题后，才与相关部门沟通2传递的信息应由粗到细，信息量逐渐增加，不能在短时间内将一大堆事说完就不管了3建议制定《全面预算沟通计划》动态跟踪**预算的执行与监控必须同公司的实际业务对接1各级财务部门对各责任中心的月度预算执行情况在次月10日前进行分析和总结，并编制分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议2季度结束后15日内，财务部编制季度分析报告，根据公司及各部门实际运作情况，提交下一季度预算调整建议→预算在连续的12个月内滚动3预算成本找出真实原因2015-2016年度成本预算控制计划第2季度第3季度第4季度第1季度4月5月6月差异对比实际成本预算修正2015年度成本预算控制计划第1季度第2季度第3季度第4季度1月2月3月内控建设**正规企业都在进行内控建设为什么要加强