（已压缩）信息系统项目管理师教程-第四版_561-630.docx

546信息系统项目管理师教程(第4版)

分析，用于提供高层级的概要信息，对于超出既定临界值的任何度量指标，辅助使用文本进行解释，如图18-10所示。

组织项目名称

项目名称和高层级描述

高管发起人

项目经理

开始日期

结束日期

报告期间

状态

进度资源预算

关键活动

最近的成就

即将取得的关键可交付物

状态

活动1

有顾虑

活动2

在正轨

活动3

有问题

在正轨

已完成

有顾虑

有问题

已暂停

已取消

未开始

当前的关键风险-威胁和机会

当前的关键问题-描述

图18-10仪表盘示例

仪表盘包括信号灯图(也称为RAG图，其中RAG是红、黄、绿的英文缩写)、横道图、饼状图和控制图。

(2)大型可见图表。大型可见图表(BVC)也称为信息发射源，是一种可见的实物展示工具，可向组织内成员提供度量信息和结果，支持及时的知识共享。BVC不局限在进度工具或报告工具中发布信息，更多时候会在人们很容易看到的地方发布信息，BVC应该易于更新且经常更新。一般而言，BVC不是电子生成的，而是手动维护的，因此通常是“低科技高触感”。图18-11显示了与已完成工作、剩余工作和风险相关的BVC。

(3)任务板。任务板通过直观看板方式，显示已准备就绪并可以开始(待办)的工作、正在进行和已完成的工作，是对计划工作的可视化表示，可以帮助项目成员随时了解各项任务的状态。可以用不同颜色的便利贴代表不同类型的工作，如图18-12所示。

第18章项目绩效域547

燃尽图

显示有待完

显示有待完成的工作量

燃

起图

起图

显示已完成

显示已完成的工作量

组合燃烧图

显示已完成的工作量和剩余的工作量

考

风险描述

日期

可能性

影响

风险评级

应对措施

负责人

1

因为其他商业承诺，主要供应商无法按时交货

3月21日

可能

高

高

在合同中包含惩罚条款：将应急措施纳入进度计划：监督承包商的履行情况

Annie

2

租用线路的提前期超过90天

3月21日

不太可能

中等

中等

比所需的时间提前订购租用线路；产生额外的租赁费

Jim

3

由于在计划的开始时间之后才进行用户验收测试，因此新系统的发布延迟

3月21日

很有可能

高

高

雇用临时人员，以便腾出资源用于测试；修改项目进度计划

Mark

4

没有足够的能力来为数据迁移和测试创建额外的数据库实例

4月18日

非常不可能

中等

低

确定项目的优先级排序；暂时移除备选开发实例

Jim

风险日志图18-11信息发射源示例

看板

看板

开发完成系统测试

周期时间：

②

务的时间交付给客户

提前期：从将任务记录在看板中到交付该任务的时间。由于你可以变更“准备就绪”列中事项的顺序，因此提前期是可预测的

此列有限制。你可以随时移除某些东西和添加其他东西

开发和单元测试

3

准备就绪

8

从开始一个任务到完成该任

完成

图18-12任务板

(4)燃烧图。燃烧图(包括燃起图或燃尽图)用于显示项目团队的“速度”,此“速度”可

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度量项目的生产率。燃起图可以对照计划，跟踪已完成的工作量，如图18-13所示，燃尽图可以显示剩余工作(例如采用适应型方法的项目中的故事点)的数量或已减少的风险的数量。

图18-13燃起图示例

4.度量陷阱

项目度量指标有助于项目团队实现项目目标，但在实际度量过程中，存在一些与度量有关的陷阱。我们不仅要防止使用不适当的度量指标，还要避免常见的度量陷阱：①霍桑效应(Hawthorneeffect)。霍桑效应指出，对某一事物进行度量时会对其行为产生影响，因此需要谨慎制定度量指标。例如，仅度量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是仅仅专注于度量客户更满意的那些可交付物。②虚荣指标(Vanitymetric)。对决策没有帮助的度量指标一般属于虚荣指标。例如，新访问者的数量比网站的页面访问量更加有用。③士气低落。如果设定了无法实现的度量指标和目标，项目团队的士气可能会下降，因此需要设定拓展性目标和激励人心的度量指标。人们都渴望辛勤工作得到认可，不现实或无法实现的目标会适得其反。④误用度量指标。尽量避免度量指标的误用。例如：专注于不太重要的度量指标；以牺牲长期度量指标为代价，专注于做好短期度量工作；为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动。⑤确认偏见：度量过程中应尽量摆脱偏见。人们倾向于寻找并看到支持原有观点的信息，可能会导致对数据作出错误解释；⑥相关性与因果关系混淆。解释度量数据的一个常见错误是将两