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工程

工程管理流程及标准

2016年

2016年11月09日

目录

TOC\o1-3\h\z\u1. 文档目的 3

2. 工程流程 4

3. 工程流程标准 5

3.1需求〔调研〕分析 5

3.2产品低保真原型 5

3.2原型/需求评审 5

3.3工程立项 5

3.4需求确认 6

3.5工程周期重新估算 6

3.6活动(功能)时间估算 6

3.7需求变更管理 7

3.8风险预警 7

3.9进度控制 7

3.10质量管理 8

3.11产品发布 8

3.12工程验收 8

文档目的

本文档是为了解决公司人员对工程流程不清晰的问题，特别是工程组成员，工程经理、产品经理和各部门之间的协作，到达合理管控工程，有制度可依。从而杜绝或减少工程排期混乱、随意插队等现象。

工程流程

工程流程标准

3.1需求〔调研〕分析

明确工程范围

明确工程目标

识别工程干系人并管理期望

整理工程需求

可行性分析〔技术、经济、操作〕

预测工程风险

以上内容形成工程概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表

〔外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字〕

〔如有方案或合同，工程经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异报告含在工程概况报告里面〕

3.2产品低保真原型

交付产品经理工程概况报告，工程和产品、需求方开会讨论需求

产品出完整的低保真原型

工程经理需要对原型做检查，确保到达需求要求

3.2原型/需求评审

1、提前一天通知相关人员〔工程、产品、前端、研发、业务、测试、运维〕进行原型评审会议

2、新的比拟大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展

3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和工程要注意原型是否真满足了需求

4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要

3.3工程立项

邮件提前通知参会人员，包含业务、工程、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。

会议立项

任命工程经理，组成工程团队

工程经理主持会议，先介绍工程概况，展示工程概况报告；

工程经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；工程不清楚时可由产品来讲解原型，工程经理做补充。

需求讲完后讨论问题点，所有人发表看法，记录难点和问题点；

工程经理分解任务至各个部门人员，明确任务和责任，需对每个相关人做工时确认，并做排期确认。可根据工程概况报告里的初步排期表做确认。

明确工程沟通机制：技术碰到原型问题找产品，产品修改后通知工程，工程看过没问题产品再通知技术；工程需要的资料找工程；资源协调找工程；重要的问题出现找工程；工程和客户沟通；工程沟通障碍找业务帮助。重大问题开讨论会议解决。

明确责任机制：工程经理拥有调动工程组资源的权利，对整个工程负主要责任；工程组成员每天需要把工作完成情况提交给工程经理；未完本钱日任务不得擅自离开，如果有事必须先和工程经理沟通；任务未在规定时间内完成，开发者也需要承当责任；

会议结束，会议主持者或指定人员给参会人员发会议纪要

3.4需求确认

根据所获取的需求，写出简易版的需求功能点确认表，给客户签字确认

上一步操作受阻时，进一步和客户沟通，了解需求，变更需求。大多数客户需要视觉确认，这就需要做设计稿，在需求沟通清楚后安排设计稿开发〔需要了解客户的喜好、当地的特色、主体基调和客户满意的图片或案例〕。

制作高保真原型

高保真原型评审〔至少需要产品、工程、设计参与〕，通过后把原型发给客户确认

重复2-4步骤，直至确认定稿〔中间如有困难，找相应业务寻求协助〕，填写最终版需求确认书给客户，确认完后开始研发流程

3.5工程周期重新估算

根据需求确认的功能和确认的时间，对工程重新做时间估算，比照之前立项时的时间点，分析延误时间和补救措施

形成新的工程方案表，如果最终交付点变更，需要评审。找业务及相关人会议讨论，提交延误分析，会议讨论是否按原工期完成，如果按原工期改如何调整资源配置；如果同意延期，业务需要和客户解释延误原因。如果业务不能说服客户，那就需要更加加急时间和工期，如有必要可以暂时暂停其他工程来获取资源。

明确新的各个阶段的里程碑点

3.6活动(功能)时间估算

采用PERT进行工程进度的活动估算

需要提供每个活动〔功能点〕的乐观时间a、最可能时间m、悲观时间b

算出每个活动的期望ti=(ai+4mi+bi)/6，方差σi2=((bi-ai)/6)2

算出总期望T=∑ti，总方差σ2=∑σi2，标准差σ=√σ2

在正态分布中σ代表标准差,T代表均值。x=T即为图像的对称轴

3σ原那么为

数值分布在〔T-σ,T+σ