KPI绩效管理体系的设计方法和操作实务.ppt

KPI绩效管理体系

的设计方法和操作实务;KPI绩效管理体系

的设计方法和操作实务;前言局部;前言局部;一、KPI绩效评估体系的设计;SMART原那么

鱼骨分析法

树型图

业务链法;SMART是5个英文单词首字母的缩写;核心目标：明确企业的战略目标，及明确企业价值评估的重点；

参与者：公司董事会、公司高管、及战略部门主管〔如市场、财务、人力资源等〕、KPI辅助机构；

备注：企业级KPI应包括财务及非财务目标〔如市场份额、管理能力提升、人力资源开展等〕，同时需要明确短期和长期目标。;;核心目标：将KPI进一步细分，分解为各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；

参与者：部门主管、各级别员工、KPI辅助机构、人力资源部；

备注：在部门内依据业务链分析时，要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。;包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按方案实施，而90%那么是最终不了了之。;案例A;对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量缺乏，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。;财务指标倾向于过分关注公司经营的短期效果，只能反映公司的过去。非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动。当公司战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在年度鼓励方案中占据较大的权重。同时，实施创新导向战略的公司应强调那些对新产品开展和未来获利能力产品重要影响的关键因素。;案例B;指标既有定量的也有定性的，企业也不需要盲目地追求量化，一???面是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比方有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益，通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束；

另外也是防止为追求非关键指标的绝对量化，而导致评估程序过度复杂而显得“可笑〞或执行本钱过高；此外针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否那么不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。;目标设立解决了从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么〞的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该到达什么样的水平，解决“被评价者做多少或做到什么程度〞的问题。

评估标准跟本而言来源于目标在实际资源配置〔设备、人力、时间〕下的客观要求，但为了保证其客观上的可实现，需要参考行业和公司实际制定。;行业标准、历史业绩分析、行为事件访谈;评估标准的的可实现性是影响评估体系能否实际执行的重要因素，是平衡股东期望、绩效目标、行业标准、历史绩效和生产条件的综合结果，需要进行持续和严谨的论证，并得到员工本人的认可。

;一、KPI绩效评估体系的设计;内部客户法、360度评估法;该阶段需要部门主管和KPI辅助机构的通力合作；方法的便捷、经济性和相对准确性是保证绩效体系能长期顺利实施的关键，制定者需要在完美主义和现实之间作出慎重的选择〔虽然这看上去是个痛苦的过程〕；评估方法也是衡量KPI辅助机构专业程度的重要指标之一；;案例C

;合理权重是防止KPI体系系统误差保持体统正确方向的重要方面。

;案例D;二、KPI绩效辅导和跟踪;二、KPI绩效辅导和跟踪;;不要寄希望于几次培训就能让员工对绩效管理体系记忆深刻，除各种规模的绩效培训外，分组讨论和定期回访是方案执行前辅导的重要方式，除了解释设计原理、指标意义、评估方法外，员工针对现状需要调整的行为模式和工作程序需要重点讲解，这是减小该体系在实施初阻力的重要手段。;3、体系执行中的辅导;对于绩效面谈，首先，要让主管明确绩效评价面谈要到达的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反响给他们；二是建立未来的方案，即确定〔员工和主管共同确定〕员工下一步要到达的绩效目标。通常需要注意以下问题：;绩效跟踪要解决的问题是对于绩效反响和绩效面谈中提出的提高绩效的新措施能否实施和对实施结果的关注。这是表达绩效管理目标的重要阶段,目前企业主要采用定期提交绩效分析和整改方案、会议讨论和执行督导等阶段循环性手段达成。;企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用