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BSC法设计三级绩效指标体系的要领

BSC（BalancedScoreCard）即平衡计分卡，它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部与内部的平衡、结果与过程的平衡、管理业绩与经营业绩的平衡等多个方面。本文重点介绍基于平衡计分卡的企业绩效评价指标体系，把企业“策略”成功转变为“行动”。

一、从战略到绩效的逻辑

下图描述的就是从战略到绩效的路径和逻辑。

1.从使命到岗位目标

企业一般先确立使命，然后再确立价值观。通过价值观的确立，保证企业在面对取舍的时候意志坚定；通过价值观的传递，让员工跟企业能够合拍。

价值观之下是企业的愿景，愿景是企业的理想王国，也是高管团队描绘出的振奋人心的美好图画。

组织战略是企业达到愿景的路径选择。战略对于企业而言就是选择的问题，毕竟企业资源有限，基于使命、价值观和愿景的战略选择特别考验高管团队的决策力，企业基于组织能力和环境分析做出的战略规划决定了一个企业的未来。

一般情况下，国内企业的战略规划是3年期的，因为当前国内外的形势发展太快，规划期做得太长，容易脱离实际，对企业的现实指导作用也不大。企业基本上都是选择3年为一个规划周期，每执行一年，就滚动一次。即使是明确的战略规划也要在发展过程中不断更新调整。

企业的战略确定之后，拆分到年度，就是企业年度的计划目标，然后再依次拆分到部门和岗位，形成部门和岗位的目标。这样，公司、部门、岗位三级目标体系就搭建完成了。

2.从使命到职责

从使命到价值观、到愿景、到战略的路径确定以后，要根据每一年的滚动计划在年底或年初的时候审核公司的组织架构和组织能力，尤其是人员能力；盘点清楚完成公司的年度计划目标所需要设计的一级单位的数量（一级部门、分子公司），一级单位的业务范围和职责，每个一级单位需要设计的二级部门、三级部门数量以及各部门的职责范围，每个部门需要设计的岗位数量以及岗位的职责范围；基于组织分工将公司的年度计划目标拆分到一级单位（一级部门、分子公司）、二级部门、三级部门，再拆分到岗位；最后再做企业人才盘点，企业晋升、培训、裁员等人才发展计划，同时基于岗位空缺情况做招聘规划。

3.从目标到绩效

公司各级单位在一定时间内、在各自的职责范围内的目标完成情况就是绩效。

需要注意的是，绩效是各级单位依据自己的职责范围承接上级单位赋予的目标，而不能超职责范围。

二、如何使用BSC设计KPI

关键绩效指标中的“关键”两字即是指在某一阶段，一个企业在战略上要解决的最主要的问题，因此KPI尤其是企业层面的KPI来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。在企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系，以追踪和检查这些战略目标的完成情况。至于怎样从目标转化为指标体系，需要用到不同的工具。这里先介绍如何从BSC的角度进行KPI设计和指标分解。

1.战略地图

战略地图确切地说是描述了组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。

下图是战略地图的全貌。战略地图从BSC的角度解释了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。图中的箭头指向表示了支撑与价值传递的方向，比如在财务层面，企业的主旨是价值创造，满足股东和利益相关者的期望，为了这一战略主旨，企业在财务层面制定了两个子战略，即增长战略和效率战略。为了实施这些战略，又在客户层面、内部流程和学习与成长层面制定了一系列相应的战略和工作要求。由此，企业从以上方面构架了自己的战略体系。

通过战略地图，可以把企业战略分解为一系列的“战略衡量项目”，即战略地图中的内容。每个战略衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量的对象。战略地图中的每个衡量项目展开成为一项或数项KPI，通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看到战略实施进程的全貌。

战略地图中的每个战略衡量项目可以使用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量是战略主题的具体表达，同时又是设计、分解绩效指标的基础。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑关系，战略地图可以把战略“说清楚，讲明白”，参见下表。

2.任务分工矩阵

战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是完成企业的战略目标还需要把企业的战略落实到一级单位、二级单位和岗位。任务分工矩阵就是为了完成任务而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各单位各部门，具体做法见下表。

根据战略地图，可以把企业的所有战略目标分解为一系列的工作任务（比如利润增加、顾客满意、安全管理等），把所有的工作任务列在矩阵第一列，在矩阵的第一行列出企业的所有部门（比如企管部、人力资源部、市场部等）。如果工作任务在哪一个部门的工作职责范围内，需要该部门去完成，就在相应的地方画“√”