能力与技能薪酬体系设计（完整版）.pptVIP

技能/能力薪酬体系设计

案例分析：M公司三秘书的薪酬争议M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬不合理，对此有不满情绪。问题：同岗是否可以不同薪？如何解决这一问题？

主题目录A.技能薪酬体系的概念与特点B.技能薪酬体系实施的条件分析C.技能薪酬体系的决策要素与设计流程D.技能等级模块确实定E.技能水平确实定F.能力薪酬体系简述G.技能/能力薪酬体系与职位薪酬体系的比较

A.技能薪酬体系的概念技能薪酬体系，是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识经验，支付根本薪酬的报酬制度。是以人为根底的根本薪酬决定体系。

A.技能薪酬体系的优缺点分析

A.技能薪酬体系的优点

工作1工作2工作3员工1员工2员工3职位薪酬与工艺流程

工作1工作2工作3员工1员工2员工3技能薪酬与工艺流程

B.技能薪酬体系的实施条件1．员工从事的工作性质，工作所需要的深度技能〔完本钱职工作的高素质，如文员的速记、驾驶员的车辆保养〕，广度技能〔如营业员的采购、验货、本钱分析〕，和垂直技能〔对上级管理能力的吸收，自主管理〕，最为典型的职位是工程经理。2．组织管理对员工技能的认识和评价，在组织形式富有弹性，雇佣关系趋向于合作的情况下，企业愿意实行技能薪酬体系。

雇佣关系敌对的合作的组织形式有机的12官僚的34象限2的条件下，最适宜推行技能薪酬体系，有机的组织富有弹性，能够给员工更多的展示技能才干的时机，合作型的雇佣关系使员工有更高的工作热情和动力。

B.技能/能力薪酬制度实施的考虑

B.技能/能力薪酬制度实施的考虑

C.设计技能薪酬体系的关键决策

C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤1〕成立技能薪酬方案设计小组，应当由有权决定的高层人士作为领导小组成员，由外部专家、人力资源部门人员和技能薪酬方案推行的部门负责人等组成。2〕进行工作任务分析3〕评价工作任务，创立新的工作任务清单，着重对工作任务的重要性和工作任务的难度进行评价。[比方销售人员的清欠回款就是销售工作的重点和难度较大的工作，可以设计二维分析框架进行量化评价]注意运用专家评价系统，在平均数和标准差分析根底上确定专家的一致意见，注意工作重要性和工作难度两个维度的分析结果的一致性。

C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤4〕技能等级确实定和定价确定工作任务和技能等根本概念：任务、知识、技能、能力技能等级模块的界定技能模块的定价，要确定技能模块的相对价值，主要应考虑：工作失误的后果，工作的奉献，根本学习能力，独立操作的熟练程度，监督责任。5〕技能的分析、培训与认证，涉及根据上述技能等级模块和定价，对员工技能的进行分析，制定相应的培训计划以提高员工的技能，对员工技能等级或技能资格进行认证，确定认证方法体系

D.技能模块确实定根据职位要求，确定该职位的根本技能、与核心技能〔秘书技能模块是什么？〕进一步确定技能深度、广度和宽度的开展方向〔秘书保养维护计算机，同级上下游相关职位技能和垂直领导的核心技能〕形成职位技能纵横交错的模型

根底技能核心技能开展技能技能一技能二技能三

E.技能水平确实定对各个技能模块进行分别评价采取加权统计汇总计算技能模块得分将技能模块得分转换为薪酬或者薪点以员工能力确定基薪.doc

F.能力薪酬体系的兴起绩效行为能力〔有时翻译为胜任力〕，根据海叶集团提出的模型，绩效行为能力由知识、技能、自我认知、人格特征和动机等因素组成。相对说来，能力薪酬体系更加抽象，不好操作。

F.能力薪酬方案的建立步骤1．确定与实现公司战略、部门目标乃至个人价值的核心能力，如营销能力，人事能力，研发能力；2．确定核心能力的特征和行为表现，形成指标体系；3．测量和评价能力特征的差异以及与绩效的相关性4．量化员工能力，并与薪酬结合起来。

案例一1996年5月，A公司在进行了适当的机构削减后，采用了宽泛式工资结构，用宽泛的职位定义和三个工资等级代替了原先严格的职位定义、复杂的职位描述以及24个工资等级。公司职位的分类取决于三个标准：职位的根本责任、对员工经验和知识的要求以及对员工能力的要求。员工的实际能力与公司所要求的能力进行比较，归入相应的工资级别。

案例一比方，级别二的职位职能为：在完本钱职工作的同时，对他人的工作进行方案和管理。这一职能主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制后，A公司的业务一直在开展，目前该公司又开始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经验。

案例二

职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结