2025年初级经济师人力资源管理与实务培训教材培训与开发.doc

第十章培训与开发

第一节培训与开发决策分析

一、培训与开发的决策分析

投资方（组织或企业）在进行培训投资决策之前，会考虑如下三方面的原因：Ｃ：培训支出；Ｂ：培训收益；Ｓ：培训后组织支付给员工的加薪。

B－S不小于C时，培训与开发就会提高组织的收益。假如B＞C，会存在两种极端状况：

（1）S=0，则B－S＞C，组织得到培训收益又不需要增长员工薪酬。但员工没有获得加薪，不乐意支付培训费。

（2）S=B，则B－S=0，组织没从培训中得到收益。这时组织不乐意为培训投资，而员工得到了加薪收益，会乐意自己支付培训费用。

现实中，一般的组织培训决策会介于（1）（2）两者之间。

二、培训与开发决策的制定

培训开发决策的误区。表目前如下三个方面：（1）人力资源的投资回报比其他类型的投资回报更难量化；（2）培训与开发评估的效果滞后；（3）诸多组织都视培训为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资。

第二节培训与开发的组织管理

一、培训与开发的组织体系

1.设置培训与开发机构需考虑的两个原因：（1）组织的规模；（2）人力资源管理在组织中的地位和作用。

2.在大型组织中设置专门培训与开发机构的三种模式：

（1）培训与开发机构从属于人力资源部，是其中的一种部门。

（2）培训与开发机构与人力资源部并列，是组织的一种独立部门。和（1）恰好相反。

（3）企业大学：是（2）独立的培训与开发机构的一种扩展模式。某些大型的、实行分权化管理的组织中有时会建立。

二、培训与开发工作的组织管理

（一）培训与开发部门的职能

（二）管理层的培训与开发责任

直线经理承担重要责任。1.关注下属员工的职业发展，提供发展机会，鼓励员工不停学习；2.充当教练、导师、楷模等角色，协助下属去识别和运用平常工作中的所有机会；3.操作层面：上岗培训的主讲教师。

三、培训与开发效果的评估

效果评估是培训与开发体系中最难实现的一种环节。培训与开发评估中应用最广泛的是层次评估模型，这一模型将评估内容分为：反应、学习、行为、成果、投资收益（投资酬劳率）五个方面。

（一）评估的内容

1.反应评估：评估受训人员对培训与开发的主观感受和见解，是最基本、最常用的评估方式。常用访谈、问卷调查法等措施，其中问卷调查法应用最为普遍。

2.学习评估：测定被培训者的学习获得程度。评估受训人“学到了什么”。

3.工作行为的评估：考察被培训者的知识运用程度。

4.成果评估：计算培训发明出的经济效益。成果评估的目的是评估受训人员的工作行为变化对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。成果怎样是组织进行培训与开发评估的最重要内容，是最具说服力的评价指标，也是高层管理者最关怀的评估内容。

5.投资收益评估：计算培训成果的投资回报率。

（二）评估的措施

（1）控制试验法：一种最规范的评估措施。用试验的措施进行评估。用这种措施可以确定员工绩效的提高与否确实是由培训、而不是企业其他方面变化引起的。但这种措施不合用于那些难于找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动，例如管理技能培训。

（2）问卷调查法：问卷调查法是常用的培训与开发效果的评估措施。

（三）培训与开发的评估汇报

评估结束后，培训负责人需要撰写评估汇报。一种经典的评估汇报应当包括如下内容：汇报概要、项目背景、评估目的、评估措施、评估内容与效果、评估结论与提议等。

第三节职业生涯管理

一、职业生涯管理的概述

职业生涯管理的目的：对个人、对组织

二、职业生涯管理的措施

（一）组织层次的职业生涯管理措施

1.提供内部劳动力市场信息

A.公布职位空缺信息；B.简介组织内的职业生涯通道；C.建立职业生涯信息中心。

职业生涯通道也称职业生涯路线或职业生涯道路，包括三种类型：①横向通道。员工在同一种管理层级或同一种技术、技能等级上不一样岗位或不一样工种之间的变动途径。②纵向通道。员工在不一样管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动途径。③双通道。同步承担管理工作和技术工作。

2.成立潜能评价中心

用于专业人员、管理人员、技术人员提高的也许性评价。常用措施：①评价中心；②心理测验；③替代或继任规划。

3.实行培训与发展项目

详细包括：①工作轮换；②运用企业内、外人力资源发展项目对员工进行培训；③参与组织内部或外部的专题研讨会；④专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。

（二）个人层次的职业生涯管理措施

1.给个人提供自我评估工具和机会

详细措施：①职业生涯讨论会；②提供职业生涯手册；③退休前讨论会。

2.职业生涯指导