2025年初级经济师人力资源管理与实务培训教材绩效管理.doc

第八章绩效管理

第一节绩效管理概述

一、绩效管理概述

1.绩效考核与绩效管理的联络和区别

联络：（1）绩效考核是绩效管理的重要构成部分。（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑。

区别：（1）绩效管理是一种完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一种环节。（2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。

2.有效的绩效管理特征

（1）敏感性：有效的绩效管理体系可以明确地辨别高效率员工和低效率员工。（2）可靠性：有效的绩效管理体系应当做到不一样评价者对同一种员工所作的评价基本相似。（3）精确性：把工作原则和组织目的联络起来确定绩效的好坏。（4）可接受性：组织上下对绩效工作的共同支持才能促成绩效管理的成功。（5）实用性：绩效管理体系的建立和维护成本要不大于绩效管理体系带来的收益。

一般地，满足前三个特征即认为有效。

二、战略性绩效管理

（一）合用于获得竞争优势战略的绩效管理

1.成本领先战略：

在绩效计划、监控、反馈面谈的沟通环节：强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改善节省组织运行成本。

绩效考核：尽量选择以成果为导向的、实行成本较低的评价措施。评价指标：多选择某些客观的财务指标引导员工行为。评价者：只选择直接上级作为评价主体，以节省实行成本。考核周期：不适宜过短，由于频繁考核增长成本。考核成果运用：应充足运用于成本的改善和控制，对绩效很好员工进行奖励。

2.差异化战略：鼓励员工发挥创新性思维。绩效考核：尽量选择以行为为导向的评价措施，由于创新成果很难用量化的指标去衡量。

评价指标：对员工多做客观评价。评价主体：多元化主体评价。考核周期：不适宜过短，由于革新效果不一定能在短期内见到成效。考核成果运用：应用于员工的开发和培训，使员工通过不停的学习获得更先进的理念，与组织共同发展。

（二）合用于不一样竞争态势战略的绩效管理

1.防御者战略：系统化的评价措施，多角度选择考核指标。如平衡计分卡法。

考核周期：可以与奖金发放的周期相一致，便于考核的操作。在绩效管理的多种沟通环节中：侧重于调动员工潜能、发挥员工工作积极性。考核成果运用：更多的将考核成果反馈、运用到员工的开发、培训、职业生涯规划中。

2.探索者战略：选择以成果为导向的评价措施，强化员工新产品、新市场的开发成功率。在绩效管理的多种沟通环节中：将组织目的融入员工的个人发展目的，使组织与员工的利益趋于一致。

考核成果运用：运用于薪酬分派，鼓励员工最大程度地发挥潜能。

3.跟随者战略

跟随型组织靠模仿生存、通过复制探索者战略获得成功。选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量原则。考核主体：尽量多元化。在绩效管理的各个沟通环节中：与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现实状况，并加以改善。考核成果：多用于绩效改善和与标杆组织的对比，为下一绩效考核周期新目的的设定奠定基础。

第二节绩效计划与绩效监控

一、绩效计划

（一）绩效计划的概念

绩效计划是绩效管理的第一种环节，也是绩效管理过程的起点。

计划制订：是一种自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目的的过程。

（二）绩效计划目的的种类

种类：绩效目的和发展目的

绩效目的：来源于组织目的、部门目的和个人目的，重要用于描述员工应执行的职位的职责和应完毕的量化产出指标。

发展目的：指支持员工实现绩效目的、增进员工自身发展的能力原则，重要强调与组织目的相一致的价值观、能力和关键行为。

（三）绩效计划的内容

（四）绩效计划的制订原则

（1）价值驱动原则；（2）战略有关性原则；

（3）系统化原则；（4）职位特色原则；

（5）突出重点原则；（6）可测量性原则；

（7）全员参与原则。

（五）绩效计划的制订环节

1.准备阶段；2.沟通阶段。

二、绩效监控与绩效辅导

（一）绩效监控

长处：可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

局限：工作行为和工作成果相比愈加主观，有时很难进行客观、精确的评价。

（二）绩效辅导

绩效辅导贯穿于绩效实行的整个过程中，是一种常常性的管理行为。绩效监控与绩效辅导是两个目的完全不一样的绩效实行环节：

绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效状况而进行的一系列相对正式的活动；绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。

1.绩效辅导的内容：（1）探讨绩效现实状况；（2）寻找改善绩效的措施。

2.绩效辅导的环节：（1）搜集资料→（2）定好基调→（3）达到