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（会议管理）九略汇仁会议

纪要

项目名称：汇仁药业集团项目

地点：九略公司总裁办公室

参加人员：

专家组人员：卢岩、李志平、杨斌、张廷平、蔺益

项目组人员：韩伟、卫全华、宋玉卿、王辉

1．讨论主题：

1.1介绍汇仁项目的情况，对前一段时间的工作进行总结；

1.2提出在项目中遇到的一些问题，寻求新的集团组织结构设计方案；

1.3介绍项目组提出的集团组织结构图以及与客户沟通中遇到的困惑，

征求意见，需求下一步工作的方向。

2．会议主要内容及专家意见

2.1蔺益介绍项目情况

2.1.1目前项目组基本上按照合同完成了第一期的工作：

内部诊断报告；

战略澄清

集团组织结构设计

2.1.2同时，介绍了一些在近期沟通中收集的一些新资料，包括：

向塘基地要在2002年8月份关掉;

准备为GAP成立一个投资主体;

准备作一个投资公司,理顺对外投资关系;

目前在上海已经出现了渠道冲突和价格混乱的问题。

担心没有参加经营的四个兄妹的股权被他人恶意收购

2.1.3提出了目前项目组遇到的一些问题，即来自陈年代的“困惑”：

a.对组织结构的困惑，即组织结构谁来做，怎么作；这个问题随

着下一步工作的深化，一定能得到解决；

b.集团化运作架构，拟上市的汇仁制药和汇仁集团之间运作关系；

以营销系统为例，如果上市公司中包含了汇仁全部的产品，

会比较简单，营销系统进入上市公司；但是如果在盘外还保留一

部分，如保健品的生产和销售，营销系统的剥离会非常困难，这

个问题如何解决？

c.集团架构和层层法人关系之间的连带关系；

d.目前汇仁形成了两个系统【药品批发流通系统，以自己产品销

售为主的系统（包括OTC、处方药、保健品等）】多个产品的营销模式；

在销售渠道上是否能够资源共享？如果资源共享、共用一个渠道会有

什么问题？例如，回款的问题怎么解决？

2.2专家意见

杨斌：我们考虑组织结构设计应该注意两个出发点

一是业务流程的需要

一是资源最高效配置的需要[包括能力和有形的资源]

a.我们在战略澄清中应该搞清楚一点，那就是目前的三种业务①

中药材②OTC③健康产品，是否与原有的资源匹配。原则上讲，这些

业务方向应该在资源上是可以发展的。

b.汇仁在几年的经营中到底积淀了一些什么东西？它原有的营

销系统，能否应用在中药材和健康产品的销售上？可以利用资源和能

力图分析一下业务状况与资源之间的相关关系。

资源能力分析图

分析后在作组织结构设计时可以如下操作：

把能够总体的匹配的部分作为总部

把资源不匹配的部分成立事业部

李志平：

a.从方法的角度谈几个问题，作组织结构设计分析的一个前提是

业务结构的变化；另一个前提是资源的状况；组织结构设计的结果要

符合战略发展的要求，在资源问题上要注意资源的“共享性”和“有

效性”之间的矛盾统一关系；要明确“共享”只是一种手段，而“有

效”才是目的。在汇仁营销体系的设计中，要仔细考虑是否要“大统”，

在一些情况下，资源的共享导致的可能是资源配置上的低效。

b.要考虑集团组织结构的制约因素

产权关系，在上市过程中现在汇仁集团产权关系变化度和变

化方向，即所谓集团规范化的问题；

上市公司的两个问题，

①产权关系

②业务关系，涉及业务链上游——中游——下游

（原材料）（药品）（销售）

按照集团与上市公司的一般模式，上市公司是集团公司的子公司

之一，集团公司作为上市公司的主要发起人和控股方，这样存在着很

大的风险，主要是恶意收购问题；因此在上市时要考虑清楚如何进行

拆分——从产权关系和业务关系角度考虑清楚；而且在组织结构实际

时要注意规避集团化整体运作与上市后的风险，从这个角度上再斟酌

一下是选择“捆绑运作”还是“独立运作”；

目前我们的组织结构设计是一条龙考虑，一旦发生上市公司失控，

可能由于产权关系的变化形成初衷与结果