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（人力资源知识）人力资源

经理的四个阶层

人力资源经理的四个阶层

我想于大家经常会有这样壹个问题：我们的老板太不重视人力资源部门的工作和工作人员

了！

也许是“幸于”久居著名外企抑或是由于“个人努力”所致，我对这个抱怨却不曾有过深刻

的认同。

其实，天下事理壹同，个人对环境的选择和改变总是极其有限的，而于壹定程度上提升自己

适应环境的能力却是难于度量的，正如仙人掌无法改变生长于干旱的荒漠中壹样，但它却懂

得将叶子缩小为针状，尽壹切可能减少水份的蒸发从而以保证生命的延续。人力资源经理亦

然！事实上，于现阶段国内经济市场仍没有足够成熟的前提下，大部份企业家的主要精力仍

不可能将真正意义的人力资源管理和开发这壹工作上升到紧急而又重要的议程，或者明知人

力资源现状是制约企业发展的要项，至少是要项之壹，但也无法从培植人才这壹漫长的工程

着手，而是通过市场的扩张来弥补人才不足而造成的管理困惑，因而只是把这个部门当作壹

个基础的服务性部门。如果我们仍选择她作为自己的职业或事业，却又无缘“幸于”，则只

能通过“个人努力”来化解这壹抱怨。而“努力”的阶梯却是人人均可能攀登得了的。

第壹阶层服务

这是任何壹个部门和任何壹位员工均应该具有的心态！于壹个组织中需要不断培植互为服

务的意识和概念，才可能形成团队和协作精神，否则，各自为王的垒壁必将导致组织沟通效

率的十分低下。就这壹点而言，人力资源部门必须成为全公司的表率，也只有立足于这壹点，

切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。如果我们不能履

行“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能，却去片面强调自身的“高尚”或抱怨老板不

制造让自己“高尚起来”的条件，那么，这无异于春不播种夏不耕耘却咒骂秋无收成冬无衣

食的懒汉。

中山XX公司壹位工程部经理向我陈述他和人事部经理的关系时说：

那天我接到通知来面试，11:30左右到公司，人事部小姐说下午再来，因为快下班了。下午

我于招聘室里从1:00等到3:00多，才见到那位小姐拿着壹张表格来叫我填写，同时将我的

有关证件送给人事部经理验查。半个小时后她将证件仍给我，说是没有问题，不过总经理正

于会见客人，要我等壹等。壹直等到快5:00了，我趁那位小姐进来招聘室的时机问她总经

理是否已经回来，她说已经同客人出去了，这么晚了，要不明天再来。

后来当工程部需要招聘的时候，我总是亲自去人才市场，当场决定录用和否，然后要他们直

接来公司报到。我知道这样做仿佛不对，但事实上人事部面试时审问般的态度和入职时马拉

松式的手续也的确令人怯步，曾经有几位我见好的应聘者就是因为这样才不来上班的。当下

人事部对我很有意见，说是总经理不懂程序而给我特权，应该由人事部统壹招聘……

事后我对那位人事经理说：统壹招聘且没有错，问题是你必须制定招聘程序和表现出你具有

统壹招聘的能力，如果连这样的服务均未做好或做不好，则需要检讨的更多的是人力资源部

和作为这个部门的最高管理者。

人力资源经理面对诸如此类的事情仍有：

◆为员工提供良好的行政和后勤服务，如食宿安排、证件办理、安全保障医疗卫生、文体娱

乐、通讯转达、员工互助等等。

◆认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业

务办理、薪资计算等等。

◆切入人力资源管理和开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办

理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等等。

………

所以，人力资源部经理如果不能好好地为自己定位，认为人力资源部门只是对其他部门发号

施令的，而不去踏实地履行这些职责或认为不屑从事这些工作，那将是非常好高骛远的想法。

第二阶层协调

因为我们为其他部门和员工提供了良好的服务，令到其能够专心于他的具体业务，因而也就

体现了我们存于的起码价值。但我们的价值当然远远不止于此，而应进入另壹个较高的层面

——协调。

于我的咨询业务中有这样壹个案例：

因为组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长

另聘。已经明确了俩个部门的职责范围，人事任命书亦下，但壹个多月来，俩位部长且未进

行任何的工作移交。我就问人力资源部经理为什么不主动去找他们且询问未能及时进行工作

移交的原因，且且帮助双方克服客观存于的困难。这位人事经理疑惑道：这难道是我的工作

么？我说，你的《职务说明书》上不是有壹条“协调各部门工作关系”吗？就算没有明写，

如果你这么做了，不也赢得了俩个部门的特别尊重么？又有谁会认为不该是你做的呢？相反，

如果你对此类事情向来持抱“事不关已”的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到