宝钢组织变革解决.pptVIP

010203案例：安塞乐——米塔尔的管控模式04集团公司总部的组织变革05本轮组织变革的总体策略0607xx股份的组织变革0809xx组织变革的必要性1011xx的管控模式 121、管控模式大致可分为四种类型总部对战略、预算、投资、组织、人力资源、销售、采购、研发等领域进行直接管控，通过管理的直接介入影响公司发展方向财务控制型以资本运营作为总部的核心功能，进行符号投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。不干预各产业内部的经营活动.战略设计型淡马锡、中信泰富蒂森克虏伯、GE安塔尔—米塔尔、英国石油新日铁、浦项.战略控制型总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，以确保各单位的发展符合战略、但不干预产业内部的经营活动运营管理型总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，同时对运营层面（如：销售）的重大事项进行管控和协调2、四种模式的差异之一：总部定位不同总部定位战略与投资财务主要人力资源审计买进、卖出.财务控制型战略与投资财务主要人力资源审计采购法律事务IT指导业务单元的发展方向战略设计型战略控制.运营管理战略与投资财务主要人力资源审计采购法律事务IT营销策略研发流程改进控制业务单元的发展方向战略与投资财务主要人力资源审计采购法律事务IT营销策略研发流程改进产品销售。。。。。控制日常经营活动2、四种模式的差异之二：总部在各领域管控程度不同类型领域示例：战略与投资财务控制型各产业战略由下属业务单元自行制定，总部不关注各产业战略的具体内容，重点关注财务指标。在投资管理上，总部对产业的进入和退出进行管理，并不关注各产业板块投资项目的内在逻辑战略设计型总部管理产业组合，设定战略目标，各产业板块制订战略，总部审核其战略的可能性。对产业投资项目不进行具体业务可行性的审核，主要关注是否符合战略和资源是否足够。战略控制型总部直接制订战略，设计发展路径，子公司严格按战略规划实施，总部进行监控，对产业的投资项目设定限额，分层管理（以安塞乐—米塔尔为例，1000万美元以前的投资项目授权各事业部审批；1000万美元以上的投资项目由总部审核）运营管理型总部制订战略并直接实施，各业务单元仅作为一个组成部分完成于职责相关的任务。总部对重大投资项目的实施过程进行管理。各钢厂或制铁所仅负责金额较小的技术改造项目管理。4.管控模式的选择很大程度上取决于产业相关性产业特点总部定位的价值取向管理控制协同运作创造力财务控制产业差异很大，基本无协同效应不强调对子公司的管理控制不强调协同运作从市场上吸引产业的核心人才，通过充分授权发挥其创造力战略设计各产业规模大致相当，具有一定协同性强化战略、重大投资、预算、资金、人力资源等领域的管控推进产业之间的协同运作通过适度授权调动各产业的创造力战略控制聚集主业，同时适度发展具有协同性的多元产业强化战略、重大投资、预算、资金、人力资源等领域的管控在确保运作效率的前期下发挥各经营单元之间的协同效应不过多强调各经营单元创造力运营管理强化战略、投资、预算、资金、组织、人力资源等各个领域的管控充分发挥各经营单元之间的协同效应各经营单元只负责执行非相关多元相关多元一业特强中信泰富和记黄埔蒂森克虏伯ABBCORUS安塞乐—米塔尔新日铁浦项5、钢铁企业管控模式的设计还需要考虑其他因素文化融合在规模扩张过程中，需要考虑兼并重组企业的的文化融合程度，合理把握相关业务的整合速度和深度。IT系统信息化水平直接决定总部能否及时、准确地掌握各经营单元的相关数据，影响总部的分析能力和反应速度，从而影响管控模式的选择。管理能力规模扩展过程中，兼并重组企业的管理模式、管理方法是否已统一，其管理能力是否达到所需水平，将直接影响相关业务的管控效果。下游行业集中度下游行业集中度很高时，为确保提供“一站式服务”，往往倾向于按照下游行业划分经营单元。钢厂数量随着钢厂数量增加、规模扩大、管理的负责程度迅速增加、沟通、协调难度加大，总部倾向于适度分权以集中精力关注策略、全局性的事项。钢厂地域分布钢厂地域分布较为集中时，需要集中管理相关业务以发展协同效应（如：销售），而地域分散时，需要适度分权以提高市场响应速度。6.xx需要采取“战略控制型”管控模式集团公司需要采取“战略控制型”的管控模式，发挥总部在战略制定与贯