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绩效考核管理制度【4篇】

第一章总则

第一条:为加强公司对员工的绩效治理和绩效考核工作，特制定本则绩效治理制度。

绩效治理与绩效考核的宗旨在于:

1、考察员工的工作绩效；

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职治理的依据；

3、了解、评估员工工作态度与力量；

4、作为员工培训与进展的参考；

5、有效促进员工不断提高和改良工作绩效。

其次条:绩效治理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业力量与工作业绩所做的一系列治理活动。

第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进展定期的评估，是绩效治理的一个重要环节。

第四条:绩效治理和绩效考核是各级直线治理者不行推卸的责任，人力资源部负责指导、监视和供应技术方面支持。

第五条:员工绩效治理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源治理根底性材料，必需妥当保管。

第六条:本制度规定的绩效治理与绩效考核对象包括公司内全部正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司聘请与录用制度做出详细规定。

第七条:本制度规定的绩效治理与绩效考核的责任主体是各职位的直接收理者，不实行全方位考核的方式，但上级治理者拥有员工考核结果调整的权力。

第八条:各级治理者必需强化对绩效治理与绩效考核的观念，坚固树立绩效治理与绩效考核的责任意识，包括:

1、员工的业绩就是治理者的业绩；

2、各级治理者是员工责任的最终担当者；

3、不断提高和改善下属的职业力量和工作业绩，是治理者不行推卸的责任；

4、在绩效治理与绩效考核过程中，下属必需始终保持高度的参加性，各级治理者必需随时与下属进展沟通。

第一条:绩效治理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其根本程序为:

其次条:制定绩效目标:

1、依据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；

2、部门负责人的考核内容包括:

2、1、部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）

2、2、部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成特别重要的指标；（此项权重为15%）

2、3、追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）

2、4、部门治理与改良状况的考核；（此项权重为10%）

2、5、培训治理的考核。（此项权重为10%）

2、6、现场治理的考核。（此项权重为5%）

2、7、其他任务的考核。（此项权重为5%）

2、8、责任事故的考核:实行总分拒绝制。分重大责任事故、一般责任事故、稍微责任事故。

2、9、假期的考核:按考勤治理制度和薪酬治理制度执行。

3、各部门的考核表由人力资源部门依据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进展，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。

4、各部门考核表见附后。

第三条:建立工作期望:

1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我掌握，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必需与所辖员工就考核表中的内容和标准进展沟通；

2、沟通的根本内容包括:

2、1、期望员工到达的业绩标准；

2、2、衡量业绩的方法和手段；

2、3、实现业绩的主要掌握点；

2、4、治理者在下属达成业绩过程中应供应的指导和帮忙；

2、5、消失意外状况的处理方式；

2、6、员工个人进展与改良要点与指导等。

3、在沟通的根底上，双方共同完成工作业绩。

第四条:治理者必需在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比拟突出的问题、良好的表现，照实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效治理积存客观依据。

第五条:各级主管领导在考核时，必需依据客观事实进展评价，尽量避开主观，同时做好评价记录，以便进展考核面谈。

第六条:在考核完毕后，各级主管领导就突出的问题必需与每一位下属进展考核面谈，面谈的主要目的在于:

1、确定业绩，指出缺乏，为员工职业力量和工作业绩的不断提高指明方向；

2、争论员工产生缺乏的缘由，区分下属和治理者应担当的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善