2025年(完整版)成功的物流公司案例和失败的物流公司案例 .pdfVIP

子曰:“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。”——《论语》

成

功

物

流

公

司

案

例

Zara全程供应链管理-案例分析

销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前

下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00

之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最

晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。

所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低

数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可

以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候

以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。——《旧唐书·魏征列传》

一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它

的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所

在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以

下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连

锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到

刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从

上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低（如图4），并且季节

末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7

折，而Zara公司却能控制在8.5折以上。

Zara未来的发展趋势

目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。

同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几

乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划

中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是

非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通

过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集

团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置

很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不

负责。

当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如

如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。它

能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。但是，毫无疑问的是在