职业经理人必备的人力资源管理知识.pptVIP

工作目标的确定：工作目标（季/年/月）职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）考核结果的运用：薪酬的调整其它奖励绩效考核流程绩效过程管理过程管理CBA激励反馈辅导案例分析:某主管的困惑小华是某公司的部门主管,他一直为安排下属工作而感到苦恼,主要在以下几个方面:

1.安排好的工作,员工做的结果与小华预期的结果相差较大,每次提交上来的东西,小华都必须从新整理,有些需要从做;

2.员工做事情时,小华因为工作忙,所以有不能去检查每个人的工作,但员工从来不主动的报告进展情况,所以稍微没注意,原来安排好的事情就会不能按时完成.

3.每次对员工考核时,不知道该如何考核,因为所有的人员感觉都没有很好的完成他们的工作,但每一个人都很充分的理由推卸责任.

4.因为公司的业务扩大,小华要同时管理两个部门,原来一个部门都搞得小华筋疲力尽,如果在加一个部门,小华不敢想象他的工作会如何…….公司下一阶段的工作目标是什么？本部门的职责和任务是什么？这些任务是如何与公司工作目标相联系的？完成这些任务的困难和挑战是什么？1.讨论公司的工作目标01部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？员工对完成部门任务的建议是什么？2.将部门的目标分解为个人的工作目标02沟通部门的工作重点概述部门和自己的主要任务对下属本人的期望1.概述这次讨论的目的和有关的信息01倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于下属的抱怨进行正面引导从下属的角度思考问题，了解对方的感受2.鼓励下属参并提出建议02与员工达成一致与员工达成一致3.对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励下属参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助下属克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度讲授01演示02让对方尝试03观察对方的表现04对于进步给予称赞05或给予再指导06辅导的步骤01新员工02新产品03新机械和工具04工作程序有更改05员工达不到工作要求何时需要辅导将工作分成若干阶段每个阶段的内容不能太多或太少让下属循序渐进，分阶段吸收每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问列出每个阶段的重要性辅导时将工作分成阶段12检查每项目标完成的情况从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于1.阅读前面设定的工作目标对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等提前通知员工做好准备本下属工作表现的情况绩效会谈前的准备（经理）你如何解释这次讨论的目的？01这次讨论要达到的目标是什么？02你如何鼓励员工参与这次讨论？03这次讨论，员工可能提出的问题是什么？04那些是员工的突出优点，你如何表扬？05那些是员工存在的问题，你怎样提出？06对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？07下一步的行动方案是什么？08准备指南正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求： 真诚，具体01提供反馈02正面的反馈的步骤：具体地说明下属在表现上的细节反映了下属那方面的品质这些表现所带来的结果和影响正面反馈面试的实施

——倾听中易出现的错误夸大低估添加内容省略抢先滞后分析机械重复面试考官提问技巧

——提问中应注意的几个问题在提问时，要清楚你提问的目的要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难事先准备一个提问用的提纲在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题引导式提问它会给人一种按你意图回答问题的感觉。例如：“你难道不认为这是唯一的解释吗？”引诱式提问这种提问方式，试图通过对他人的欺骗或引诱，以揭示某些重要的问题。例如：“责任不责任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。”你应避免的提问方式10%45%组合式提问这种提问方式要求人们同时回答几个不同的问题。含糊的提问这种提问给人带来心理上的混乱，因此难以根据他们的经验回答。你应避免的提问方式个人背景方面求职动机、愿望方面受教育情况方面专业知识技能方面工作经历方面智力特征方面个性特征方面人际交往方面未来计划和目标方面面试中不同关注点的提问技巧面试结果评价关注点的确定评价表的设