第三章 标杆管理及其应用.ppt

第三章标杆管理(benchmarking)及其应用一、什么是“标杆”？标杆一个可以以此制定测量标准的参照点担当某种他人可以据此进行测量和评判的事务—《韦氏大学词典》（第9版）全国人民的标杆二、什么是标杆管理（基准管理）？持续不断地将自己的产品、服务以及管理实践活动与最强的竞争对手，或是行业领袖的产品、服务以及管理实践活动对比分析并不断改进的过程.—DavidT.Kearns寻找行业中能够产生卓越绩效的最佳的管理实践并实施最佳实践，通过对领先者学习，实现卓越.—RobertC.Camp标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。简单地说，就是“拿来主义”，所以又被称为“对标(对比标杆）管理”。核心是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实际上是模仿创新的过程。好好学习天天向上好好学习--寻找业绩优秀的企业并向他们学习。天天向上--对照自己的不足和差距持续不断的改进，直到超越对方。生活中标杆管理的案例小明和小刚是同班同学又是住邻居，有一次小明考试得了60分，小刚得了90分。小明的爸爸就对小明说：你怎么搞的，看看人家小刚！你要什么我给你买什么，才考这么点分，紧接着一顿胖揍。家长犯的的错误-对标的误区标杆对象对照什么？浅层次的对标是技术模块对标、标准对标、流程对标和方法对标，这些工作是必要的，但永远不是本质的！重点内容的所讲的思维模式对标、管理机制对标和文化环境对标，是一种深层次的对标，其主要是从人的观念开始去解决问题的，并照顾到其连锁效应。能够把握这种深层次的标杆思维方式，才能使企业从对标管理中真实受益。标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种新型管理方法，是一种摆脱传统封闭式管理的有效工具，它与企业流程再造、战略联盟被管理专家们并称为20世纪90年代三大管理方法。三、标杆管理的起源案例：美孚石油公司的标杆管理标杆学习小组成立原由

1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。

为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。成立速度学习小组

速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。成立微笑学习小组

微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。成立安抚学习小组

安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。标杆学习收获及企业绩效改善

美孚通过标杆学习形成了新的加油站概念--“友好服务”。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可