绩效、薪酬体系沟通资料.pptVIP

01020304与所有总监进行多次职位评估的讨论，对各部门间的平衡以及公司的职位评估结果进行多次审核部门与部门之间的公司评估：收集各方面意见，与人力资源部及公司高层一起再次对职位评估的评分进行微调，最终确认职位评估结果，并通过高层审核确定、制表：与高层进行多次职位评估的讨论，对全部职位评估结果的内部公平性进行确证高层确认：与总监(和一些部长)进行一对一的会谈，了解部门内各岗位的内容，设置要求等各方面的因素，并运用要素评分法与各部门负责人一起对各岗位进行打分部门内部评估：职位评估的工作程序九星职位评估的五个要素及相应权重0102030405知识与技能 (22%)影响力和责任 (18%)解决问题和决策 (25%)行动自由度 (12%)沟通与协调 (23%)职位如何进入薪酬级别-样本职位A的评估结果(举例)职位等级表分值区间(举例)样本样本职位评估与薪资架构-样本薪资架构的建立依据为：职位评估的成果与市场数据的分析结果职位A 1,000 210,000职位B 995 无数据职位C 990 190,000职位D 975 200,000职位E 870 140,000职位F 865 121,000 职位G 855 无数据职位H 845 150,000 职位级别二职位级别一职位分值位于

900分至1000分职位分值位于810分至899分职位 评估 相关市场

分值 薪资水平平均值：200,000平均值：137,000中值中值薪资级别二薪资级别一样本上限下限重合区我们与市场上哪些公司参照薪酬？”外部市场主要比较的是一类城市外商投资企业比较公司以深圳当地的外资公司为主此外，还结合了其他国内一类城市(北京、上海、广州)外资印刷包装行业外企的薪酬数据新的薪酬结构定位的是现金总收入的市场中位值比较结果显示九星的薪酬水平比较吻合市场的状况，某些岗位的薪酬水平已明显超越市场值一定的比例九星的薪酬在市场上是具有一定竞争力的*[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司*[九星_薪酬沟通_2003/04]翰威特咨询公司为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意，

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全员薪酬沟通2003年4月

深圳今日议程改革薪酬与绩效管理体系的重要意义绩效管理的理念薪酬体系的导向薪酬体系的设计过程与成果职位说明书职位评估薪酬级别奖金计划薪资增长关于薪酬体系的沟通步骤与渠道人员创造经营成果人力资源策略人力资源管理绩效管理学习与发展组织机构人员配置薪酬报偿商业经营策略与关键竞争能力预期的商业经营目标企业对员工的要求员工对企业的需求企业文化敬业的員工滿意的客戶人员创造经营价值020103更好地理解如何取得工作上的成功获得及时有效的业绩辅导与反馈各尽其职、各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准对员工的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现共同的公司目标的方向努力鼓励以目标为导向的行为模式对公司的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可见的，一致的，清晰的绩效目标进行人员管理的一套通用原则发展和提高是企业与员工共同的责任共同的意义建立并实施绩效管理体系的意义业绩考核与绩效管理的区别业绩考核重在“考核”关注结果，是静态的工作方式是单向的事后管理，重在针对工作

的目标是否实现强调工作完成的数量是工作结果的检验对当前和前期持续业绩的判断与总评绩效管理重在“管理”关注过程，是动态的一种全面、综合和互动的工作评价过程重在管理和指导强调工作完成的数量和效果是对投入资源和产出结果的总体评价对业绩持续发展的期望与保障手段成功的绩效管理模式企业文化共同的價值觀及行为模式達成对企业工作重点和目标的共识我们的方向在哪里？我的角色是什麼？对个人和团队的

明确期望对我的益处是什麼？建立在有意义的工作

和奖励之上的

对企业的承诺我需要具备什麼？通过反馈和学习来提高

胜任能力绩效管理体系的设计成果2003年公司层面业绩目标和衡量指标财务目标客户目标流程目标能力目标各系统的目标责任书围绕着上述