地铁总公司领导访谈.docVIP

广州地铁总公司领导层防谈记录

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广州地铁总公司领导层防谈记录

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卢光霖

职务：广州地铁总公司总经理

时间：2001年4月2日（星期一）11：00

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调研记录内容

信息系统建设不是追求时髦，而是要讲究实效及可供操作。

地铁是一个朝阳企业，美国地铁有100年历史，长度1000多公里，预计广州地铁未来50年有一个很好的发展趋势。

广州地铁是一个年轻的企业，地铁的建设不会停止。

顾问工作要关注企业的优势及劣势，充分利用优势。

要时刻关注企业的不足，改变固体的旧有体制。

99年开始改革，预计用5年的时间把企业改造好。

信息系统建设是改革中一个必不可少的过程。

今年将会开展薪酬制度改革，岗位工资厘定。

创造良好的工作环境，吸引优秀的人才。

对顾问工作的要求：充分了解广州地铁的优势，劣势，行业特点以及信息系统建设的必要性。

员工资源就是一个财富，要“为我所用”（如成立地铁咨询公司事宜）。

其他地铁行业分析：北京地铁要求改革，但不知如何开展；上海地铁的改革进入了一个死胡同。

地铁的计划经济特色仍很浓重。

建立务实精神非常重要。

地铁现有人员结构参差不齐，主要是企业本身无有效的人事管理制度。

信息系统的建立就是科学，有序，高效。

信息系统的建立需要考虑到人力资源及资金资源，预计未来3年内完成。

期望建立一个可操作，有水平的建设框架。（如：参考博思公司的方案，转化为可操作）。

地铁的企业文化：务实。

系统要“为我所用”。

香港地铁与广州地铁有许多相似之处，可作为的标杆，表现在以下几方面：

都是政府所有。

文化背景相近

发展较完善

管理上可控

香港地铁已发展成为香港最大的地产商。

香港地铁10多年来的发展是一个健康的发展过程。

欧美地铁经验不适宜借鉴，原因是：

国家人员稀少

政府补贴

思维方式有较大差距

香港地铁有可取之处。

梁巧明

职务：广州地铁总公司副总经理

时间：2001年4月2日（星期一）17：00

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对于信息系统的建设寄于厚望。

公司从99年开始实行整改，用5年时间，分三个阶段完成。

阶段一（99年00年）：组织结构整改

阶段二（01年03年）：经营机制及管理体制改革（核心阶段）

阶段三（03年05年）：建立成现代企业制度

向政府争取授权。

理顺总公司与分支机构之间的关系。

分清自主经营与。。。的关系。

改革的第二次高潮在06年，将会划分部分公司上市。

明确哪些要有所为，哪些要有所不为。

从现在开始未来10年内将会大幅度增长。

地铁亏损属政策性亏损。

现在正处于核心改革阶段。

目前的管理模式是集权制，希望经历从集权制到分权，再到授权的过渡。

企业领导人没有足够的时间去思考公司的发展及宏观规划，主要问题是现有的管理缺乏科学性。

体制改革之二—人力资源改革：即人力资源最优化，岗位评估，培训机制，薪酬体制，5年内建立。

公司的使命：以人为本。

体制改革之三—建立科学的，合理的，高效的管理流程。

阶段三（03年—05年）

建立现代企业制度，下属公司（或事业部）变为独立法人公司，分拆上市。

【需求】

整体规划分5年实现，从集权到分权到授权。

对现有的8部2室的管理流程。

改革过程中将会有来自各方面的阻力，包括地铁各部门管理人员的理解，地铁公司的人员素质，以及顾问公司对行业的了解。

各部门对管理的目的，方向的理解不成熟。

对以上的问题做细，做深。以前的工作未有细化，这次要细化。

公司在理财方面仍然是计划经济下的控制。

要做到逐步的分权。

目前的预算达不到专业水平，仅局限于统计。

地铁公司每年的支付，收入高达50个亿，其中有很多地方不是很合理。

合同管理在建设方面较适用，但在经营上并不始用。

建设作为买方，而经营则是卖方，经营需要建立一个合理的快速响应流程。经营合同需要改进。

市场部素质欠缺。市场部应把精力放在客流量的开发。

现有的客流量作了若干的推广活动，还缺乏科学的效果评估。

目前的机构要维持至少3年的稳定（个人观点）。

【问题】

什么报告领导都敢批，领导批了就什么都敢干。

职能部门不能为领导排忧解难，在一些问题上未向公司领导提供专业的建议。（诸如财务上什么款该付，什么款不该付等）。