某地产管控模式研究.pptx

恒大地产管控模式研究;一、企业发展历程;年份;恒大2007-2011年主要财务指标对比;下属单位;强大的资本融通能力、多元化的融资渠道是支撑恒大地产规模化发展的基石，也是其成为房地产领先企业的必要条件之一。;二、战略演变过程;规模扩张战略主要由三部分构成：“全国性的项目开发”、“全国性的土地储备”、“全国性的楼盘销售”。;第二阶段【规模+品牌】战略过渡阶段（2004-2007）;恒大地产以体育的名义提高品牌竞争力和品牌效益。;第三阶段【规模+品牌+标准化运营】战略阶段（2007至今）?;初期以“短、平、快”为开发主基调，以金碧花园为起点在广东开发多个金碧系列产品，为金碧系列产品线打下基础。;中期以丰富产品线带动快速复制为主旨，实施立足广州，布局全国的发展战略，在20多个城市进行大规模土地储备。;后期以上市为目的扩大全国布局，以快建快销的高周转模式配合多渠道融资推进三大类项目五大系列产品的快速复制。;恒大地产的成功可以总结为以下五点：;三、组织管控模式;恒大实行“紧密型集团化管理模式”，高度集权下的恒大总部组织庞大，在2011年，隶属地产系统1209人，下设17个职能部门，垂直管理各地方公司对口部门。;许家印对恒大拥有绝对控制权；在总部-地方公司的两极架构中，总部全面决策各项业务，地方公司负责执行落实。

;恒大重要的职能和权利高度集中于总部，一线公司主要负责执行，有简单的人事权，但一线经理实施的人事变动需要上报地区的经理，再由地区上报总部人力资源部进行相关审批。;恒大在全国按省级行政区设立28个地方公司，管理62个城市。;成熟的地区公司人员在400以上，工程部人员占比最大，达30%左右，其次营销和开发的占比为16%和9%，部分项目采取自销模式。

;下属公司管理;2011年恒大公司在一、二、三线城市分布比例;四、运营体系;1、管理模式标准化;恒大采取一线城市机会进入，二三线城市在土地成本合理的前提下大规模进入的策略。

城市选取：主要选取二三线城市，通常选取人口规模在50万以上，具有一定经济基础的城市；一线城市等待高利润项目机会进入。

地块选择：针对二三线城市，集团有一套严格的土地价格标准，二线城市考虑在城市周边或城乡结合部区域拿地，三线城市集中于商业中心，政治中心（有明确的距离要求），地块面积一般不低于300亩。

拿地主体：恒大集团下设规模为120人左右的投资中心，统一负责全国范围内的拿地任务。

;决策流程：投资中心找土地资源（一线公司有发现及提交申请的权利）--投资中心撰写可研—递交区域负责人进行初步决策—上集团月度会议讨论，许家印拍板并决定地块重要等级。

09年上市后恒大以低成本在全国大规模扩张，成为目前全国土地储备量最大，进入城市最多的房地产公司，并通过“深化二线，拓展三线”的发展策略完成了在全国超过60个城市的布局，一定程度上规避了调控的风险。

开发模式是：开发部前期工作人员到达地方后，对该地出让地块进行筛选，选中地块后，恒大总工室立即对该地块进行概念方案设计，投标后一月内完成总体设计方案，土地取得后，立即开始施工，六个月内开盘，开盘前一个月付清土地款，土地款付清后，专人负责办理审批、拿证等手续。;3、规划设计标准化;恒大产品类型的组合非常科学合理。对于所有项目，恒大内部均由建筑设计院、营销团队、地区公司三大团队分别进行独立市场调研；并通过与中国最专业的地产调研机构合作，确保恒大的产品定位准确、产品结构科学合理，能最大程度被市场接受。;4、材料使用标准化;5、工程招标标准化;1）规模化采购

在恒大，有一个有别于其他房企的特色部门-广州恒大材料设备有限公司，公司董事长由恒大地产副总裁徐文兼任。按照流程，恒大各地区公司报项目计划到材料设备公司，然后由该公司统一接触材料商，材料商无需与个地区公司发生关系，这样的好处就是“方便、简单、付款及时，所以价格就比较低”。

这是一种在其他公司很少采用的材料采购模式，因为需要比较强的管控能力。而恒大正式具备了这种较强的统一控制管理的执行力。

;2）一体化战略

恒大集团聚集了房地产开发各个环节的团队和外包服务公司，从而有效的降低了开发过程中的各项成本，为项目开发实现高性价比打下了坚实的基础。

;6、工程管理标准化;1）对开发进度的管控;同时，快速开发策略使恒大的土地储备、销售面积及竣工面积迅速赶超万科。;2）对工程质量的管控;7、项目营销标准化;1、项目整体经营计划的编制和调整;计划管理架构图;2、项目计划体系：三层级+四要素;3、关注的主要节点;4、刚性调整和柔性尺度把握;5、运营计划的监控与预警;6、跟踪方式;谢谢！;