全面预算管理概述(PPT86页).pptx

全面预算管理;目录;一、企业财务管理工作转型;（一）传统的企业财务管理工作;（二）企业财务管理环境变化;（三）现代的企业财务管理工作;一、企业财务工作转型;一、企业财务工作转型;一、企业财务工作转型;一、企业财务工作转型;（四）企业财务工作转型方向;3、财务管理工作着眼点是风险控制，主要指：;4、财务管理工作出发点是支持战略落地，主要指：;5、财务管理工作关键点是资本运营，主要是：;二、全面预算管理是有效工具;二、全面预算管理是有效工具;3、全面预算管理发展过程;超越预算;4、全面预算管理体系

（1）狭义;;（3）全面预算管理是战略实施的重要工具（关键点2）

;（5）集团公司预算管理;5、集团公司预算管理;5、集团公司预算管理;6、国际上领先企业大多数开展预算管理（来自德勤的调查结论）;三、集团公司主抓出资人预算;1、出资人预算的界定（关键点3）;2、出资人预算的组织建设

（1）基本架构;（2）基本职责;3、出资人预算要推行“三统一”（以山东重工为例）

（1）实行全面预算管理制度流一（链接）

（2）实行全面预算管理流程流一（链接）

（3）实行全面预算管理表格流一（链接）;4、确定计划预算主题与目标

（1）基本做法;（2）调整计划预算目标确定流程;

初步接受集团公司下达的年度目标

分析本公司拥有资源和集团公司下达的年度目标匹配度，例如：;确定子公司年度目标;

（2）各预算责任单位组织预算编制;6、强化出资人预算管理的过程控制

（1）召开预算季度分析会;（2）给予中期调整机会;（2）给予中期调整机会;7、重点开展预算审计工作;四、权属公司主抓经营者预算;（一）经营者预算的前提

1、组织建设;（一）经营者预算的前提

2、制度建设（链接）

3、流程建设（链接）

4、表格建设（链接）

5、全面预算管理主题选择(关键点4）;6、全面预算管理作用（链接）;（二）加强年度计划工作（关键点5）

1、年度经营/管理计划的组织体系;;2、年度计划的编制

①编制流程;2、年度计划的编制

②时间安排;2、年度计划的编制

③关键在于制定基本策略;2、年度计划的编制

④一???要从市场入手，销售开始。;3、年度计划的评审;4、年度计划的排序;（二）经营者预算编制

1、编制起点;2、经营者预算内容;3、编制大纲

（1）样式;3、编制大纲

（2）明确责任中心编预算至关重要（关键点6）

预算管理部门职责是：;（三）预算编制审核;（四）预算编制经验分享;（五）经营者预算执行

1、预算执行责任体系;2、预算执行监控;3、预算控制与资金控制相配合;4、绿色通道制度（费用）

（1）自责任单位安排支出，以确保运行；

（2）共同区分，增值性支出与非增值性支出；

（3）根据支出的收益期确定，费用进入预算。;5、预算调整管理;预算调整——资源配置调整;预算调整流程;6、预算分析改进

①分析内容;各分厂、子公司、部门是责任中心预算分析的责任单位，每月应对预算执行情况进行跟踪、分析，并在下月5日前向预算管理办公室报送月度预算执行情况分析报告。

财务部是企业预算分析的责任单位，每月应对企业预算执行情况进行汇总分析，并在下月12日前向预算管理办公室报送月度预算执行情况分析报告。

预算管理办公室是企业及各责任中心预算汇总分析的责任单位，每月应对企业及各责任中心预算执行情况进行汇总分析，并在下月15日前向预算委员会报送月度预算执行情况分析报告。

各责任中心每月应先同财务部沟通，以财务部数据为基础，分析本部门预算执行情况，找出产生差异的原因，若差异较大，应制定保证年度目标实现的措施。其间发生不可抗力因素使预算前提发生重大变化的，应及时提出，并进行预算追加、调整。;③分析会议;④业务分析和预算分析的差异;⑤业务分析和预算分析差异的解决办法;（六）经营者预算考评

1、预算考评责任体系;2、预算考评内容方法;2、预算考评内容方法;4、预算考评力度

1)支持综合考评中的量化指标（财务和非财务）;五、建立全面预算管理文化;1、领导真正重视的理论依据;1、困难是客观的;2、痛并快乐着;视野认为全面预算管理是系统工程，是各部门共同努力的结果，不仅仅是财务部门的

事情。;科学设计。正因为全面预算管理工作有阻力，只有精心设计，才能确保推行成功。否则，全面预算管理工作可能半途而废，或者效果不好。为此，我们借用外脑专家帮助我们深入调研，理清预算环境，设计最佳方案，帮助我们培训动员，指导编制，协助执行，配合考核，更重要的是帮助我们开阔视野，深入思考，极大地提高了全面预算工作的有效力。;全面预算管