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朱兰提出了改进质量的十个步骤：*阐明了改进的必要性和可能性。确立改进目标。组织人们实现目标。实施全员培训执行改进工作以解决问题。23145每年都要使公司的管理和业务流程有所改善，以保持质量改进的势头。保存改进成绩。进行确认。交流成果。报告改进情况。（二）克劳斯毕的质量管理学说*克劳斯毕是“零缺陷”理论的创立者，并以名言“第一次就做对”而闻名。他强调预防，并对“总会存在一定程度的缺陷”的说法提出相反的看法。下面是他的一些主要观点：高层管理者必须承担质量管理责任并表达实现最高质量水平的愿望。管理必须持之以恒地努力实现高质量目标。管理必须用质量术语来阐明其目标是什么，以及为实现这一目标，工人必须做什么。开头就做好（第一次就做对）。不像其他质量管理专家那样，克罗斯毕坚持认为，达到高质量水平并不难。质量就是无费用，不良质量所造成的成本远远大于传统定义的成本。（三）费根鲍姆缺陷成本理论他的一些主要观点：*STEP5STEP4STEP3STEP2STEP1全面质量控制是一个在公司内部使质量制定、维持和改进集成于一体的系统。质量控制的“控制”方面应包括制定质量标准、评价与这些标准有关的行为，当没有达到预定标准时采取纠正措施以及制定改进质量标准计划。影响质量的因素可分为两大类：技术性的和人为的。人为的因素更为重要。质量成本可分为四类：预防成本、鉴定成本、外部损失成本和内部损失成本。重要的是要控制源头。（四）全面质量管理（TQM）的经点理念——专家之言（一）戴明的质量管理学说。质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。质量无须惊人之举。戴明的“十四点”1、确定一个倾向于改善产品和服务的持久不变的目标，制定一个使公司有竞争实力永久生存的计划，决定高层管理的负责对象。2、采纳新的原理。我们处于一个新的经济时代，如果像通常一样，延迟、错误，材料不合格和工艺欠佳等不能改善，我们更不能继续生存。班组长的责任必需得到加强。不能回避质量问题。好的质量可提高生产率。班组长对有关经常出现的不合格品、设备没有得到维修、工具不适用和操作步骤不清楚等情况应及时反映，必须对类似的反映采取立即行动。04采用现代方法培训职工。05停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实就准备有次品，检验出来，已经太迟，且成本高而效益低。正确的做法是改良生产过程。01发现问题。管理工作就是持续地对公司施加影响（设计、采购、材质、维护和更新设备、培训、监督、再培训）。03停止依据价格差异奖励公司的行为，转而依靠有实际意义的质量测定并参考价格来实施奖励，把不能提供有关质量统计数据的公司淘汰出去。02驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问、提出问题、或表达意见。打破部门之间的围墙。每一部门都有不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样一个目标：永不间歇地改进。去掉规定数量定额的工作标准。建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。其14条的核心是：目标不变，持续改善和知识渊博。排除临时工的自卑感，增强他们工作的自豪感受。创造一个每天都推动上述各项的高层管理结构。知识渊博包括：（1）以所在公司为荣；（2）掌握质量波动原理；（3）知识体系；（4）心理学原理。五、PDCA管理“三检”*巡回检验员工之间互检员工自主检验“三大控制”*213进料控制过程控制完工控制不合格品的控制*未满足明示的、习惯上隐含的或必须履行的需求和期望的产品.1、不合格品的定义标识记录评审隔离处置2、不合格品的控制要求返工;让步接受;降级拒收或报废.3、不合格品评审和处置的方法品管新七种工具(QC7TOOLS)*查检表柏拉图因果图(鱼骨图)直方图管制图散布图层别法品管新七种工具(QC7TOOLS)查检表柏拉图因果图(鱼骨图)直方图管制图散布图层别法影响产品质量的几大因素是什么？原料、设备、方法、人员、环境、测试方法。产品质量问题人员原料环境设备测量方法贰壹叁