绩效管理与任免管理规定.pdfVIP

万科企业股份有限公司编号VKRLZY02-04

名称绩效管理与任免管理规定版式A/0第1页共页6

编制周为更改审核杨彦批准解冻生效期2001年5月8日

1.目的：

促使全集团职员对当年的工作状况作全面的回顾，分析成败得失，总结经验教训，

计划下一年的工作；发现具有进一步培养潜力的职员，研究集团后备人才储备状

况，为建立集团人才后备梯队和设计潜力职员职业生涯规划打下基础；为年终奖

金的分配提供指导。

2.范围：集团全体职员

3.职责：集团人力资源部提供具体方法和程序，由考核助理员执行该程序，职员本人与直

接上级领导配合进行。

4.方法和过程控制：

4.1职员考核的方法

4.1.1所有职员的考核均由其直接上级承担。考核基本分两大部分，一是考核表

的填写，二是职员与直接上级（主考人）举行面谈。考核表的填写工作需在职员

与直接上级面谈的基础上共同完成。

4.1.2考核分层进行，共分两大层面：经理级和职员级，分别使用不同的考核

表。经理级职员包括分公司、总部第一负责人以外的，所有承担一定管理责任

的职员（也就是有直接下属）；职员级包括集团内不承担管理责任的所有正式职

员（不含临聘、反聘及试用期职员等）。分公司、总部第一负责人的考核将通过

述职方式进行，具体方案将另行制定。

4.1.3考核表分为四大部分：当年工作目标评定，当年行为表现评定，发展潜

力评价，下一年职员主要工作责任和预期目标。

4.1.3.1工作目标评定在职员自评的基础上，根据面谈结果由直接上级评定其等

级。

4.1.3.2行为表现评定由职员直接上级根据面谈结果评定其等级。

4.1.3.3发展潜力评价以上一年的“总体评价”为基础，评价内容为：（1）以“担

任主考人的职务”为前提假设，分析该职员离该职务要求的差距，明确

提出需改进的方面；（2）或者以“担任其他类型工作”为前提假设，分

析该职员在本职工作之外（包括在本部门之外）还有潜力承担那些类型

的工作。

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4.1.3.4下一年职员主要工作责任和预期目标由职员于面谈前填写，在面谈过程

中与直接上级确认。

4.1.4为了更好地达到考核目的，提高其针对性；同时尽量减少考核的主观性，

当年考核在上一年考核的基础上作了如下改进：

4.1.4.1将“总体评价”部分改为发展潜力评价，促使管理人员系统思考每位下

属的发展潜力，培养的方向和方法。

4.1.4.2在工作目标评定部分（即第一部分）增加对“工作难度”的评定，基本

思路在于任何职员的发展潜力不仅要看目前工作的效果，还要考虑工作

内容的困难程度，例如，某职员在目前的岗位上表现良好，其原因可能

不是能力很强而是工作的难度并不大，因此并不能根据现在工作的情况

就断定其具备发展潜力；如果承担过较有难度的工作，同时表现仍然很

好，在判断人个人的潜力时，我们才能更有把握。工作难度的评定分为

五个档次，在考核表上每个档次均由一个字母代替，每个字母表示的等

级意义以及相应的分值如下：

字分关于其意义的描述

母值

H5工作十分复杂，障碍很多，需要深厚的专业知识和丰富的经验，很

强的应变能力和沟通理解能力，只有少数专家方可承担。

A4工作具有相当复杂性，需要比较扎实的专业知识和经验，对应变能

力和沟通理解能力要求比较高，比