组织变革框架与案例 QP.ppt

****Copyright?2008.Allrightreserved.RoadmapMASTERSTAMPCopyright?2008.Allrightreserved.Copyright?2008AllRightsReserved.Copyright?2008.Allrightreserved.RoadmapMASTERSTAMPXX组织变革项目启动动员会什么是组织变革为什么要进行组织变革变革成功的经验与变革失败的教训如何应对组织变革对组织、个人的影响什么是变革？变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。顾客股东雇员策略计划能力现在将来抗拒变动的恐惧革新学习和变更顾客股东雇员策略计划能力组织变革既有操作层面的变革，也有战略性变革，根据变革的内容以及力度可以划分为三种类型圆圈大小=项目的规模大竞争力变革的背景变革内容战略性变革eg.IBM从PC转向IT服务小战术转型性变革eg.职能式转向矩阵式操作性变革eg.生产工艺变革、人事调动等圆圈的颜色=面对的挑战低中等高通常而言，组织变革有以结构为中心、以人为中心或者以技术为中心三种途径改变组织所有制、产权结构调整组织内部业务、部门结构与管理幅度管理信息系统的更新技术设备的更新改变工作设计李维特组织变革三途径以人为中心的变革以结构为中心的变革以技术为中心的变革通过改变人的思想观念，目标价值以及提高人的素质来开展组织工作的变革企业为何需要变革？寻求利润增长科技创新企业购并管理流程再造成本压力竞争压力法令改变市场革新企业策略业务流程信息技术业绩评核企业组织架构在全球化竞争和70年代大萧条的影响下，日益庞大而分散的联合利华显得力不从心，市值、市场份额等持续下滑，困境中联合利华开始对现有业务运营模式进行反思，相应的，关于适度集权的组织变革设想也提上日程外部经营环境急转直下内部“大企业病”渐显竞争日渐激烈：以宝洁为代表的美资企业进入欧洲市场，以雀巢为代表的欧洲企业发展壮大；利润空间缩小：零售商的崛起和竞争的加剧都制约了企业的利润；宏观经济环境恶化：70年代欧洲进入大萧条，市场需求下降，石油涨价带动成本持续上升；资源分散，成本居高不下：各营运公司在营销、技术、研发等领域独立运作，缺乏共享协调；且分权的企业文化限制了集团对资源的优化分配；单打独斗：各下属公司分别处于单打独斗、甚至相关竞争的状况，集团缺乏整体决策指导协调；决策执行不力：权利散落，集团发展思路与下属公司难以统一；销售额和利润增长陷入停滞；市值下滑降幅达到50%；就投资回报率和资本回报率而言，联合利华被甩在所有国际竞争对手（宝洁、高露洁、雀巢）的背后；探寻利润之源首先，在经营层次思考：发展那些区域？擅长什么业务？由此，在组织理念上发生转变：集权思想的引入：“在稀缺经营资源的分配过程中采取更大程度的干预”但对于存在着“地方主动性和分散性控制”经营理念等制约因素的联合利华而言，关于业务运营模式以及组织变革设想的具体实施整整操作了30多年，在循序渐进的变革中，目标、思想、手段不断完善，时至今日，“再造联合利华”取得巨大成功变革的阻力因素企业经营理念的制约早期成功使“相信并信奉本地化决策价值”成为主导经营理念，“地方自主”与“正直”一道成为管理的核心原则；在反思和探索中前行：分步骤实施，在实践中积累经验，厘清思路，不断优化前行区域调整（七十年代）区域业务调整试点（七、八十年代）全球业务调整，总部职能调整（九十年代——至今）持续稳定经营的考量业务长期自治，集团缺乏能力和信心进行稳定的重组；石油危机使非洲业务水涨船高，抽资剥离回归主业的热情不高；对“大权旁落”的抵触情绪业务运营模式和组织变革每走一小步，都涉及到利益权利格局的重新调整，盘根错节的利益集团成为变革的巨大阻力；业务、组织过于庞大、复杂多元化经营、持续不断的兼并收购使得改革工作千头万绪，甚至面临着所在国政策法规的制约等因素；整合第一步，形成三大区域组织雏形在不涉及业务运作的前提下，将过去全球分散的、以国家或者大型营运公司等二级经营主体按照区域进行整合，形成了以洲为二级单位的组织结构产品为导向管理（协调部）引