转型时代的发电企业管理变革.pptVIP

——全景探析“两全两挂三条线”管理变革转型时代的

发电企业管理变革我国转变经济发展方式与调整经济结构已上升为国家战略。从更高的层面、更广的范围、更深的层次，赋予了更多的涵义…….（投资、出口、内需的的问题，产业经济结构、区域经济结构的问题，资源承载与环境保护问题，收入差距、城乡差距、社会保障问题，政府调控与市场机制问题等）0409年哥本哈根全球气候会议，引发人们对资源消耗与环境保护更多的思考…….03进入新世纪，世界政治多极化与全球经济一体化加快形成，推动各国的社会转型、经济转型、文化转型…….0108年的金融危机，引发人们对市场经济在转型中作用的各种疑问，市场的自我调整功能和配置功能、政府的调控功能、监管功能怎样才能更匹配、更有效，更健康…….02我们处在一个转型的时代----观念的更新催生政策的转型，伴随而来是政府调控的方向、方式、节奏、力度的转型…….01转型是改革在新时期一种更需要理性、智慧、勇气面对的挑战…….02从科技与经济的角度看；如果：蒸汽机是18世纪社会进步转型的标志…….电力是19世纪社会进步转型的标志…….互联网是20世纪社会进步转型的标志…….那么：什么是21世纪社会进步转型的标志？…….答案是:新能源！（低消耗、低排放、低污染）转型对电力企业经营转型与管理变革转型变革的必然性：外部大环境、国家与集团的严格要求……转型变革的紧迫性：改善发展速度与效益、发展规模与质量的不协调，改善经营业绩的刻不容缓…….提出的挑战……转型变革的必要性：内部积累的弊端与瓶颈的不适应……转型变革的持久性：观念、习惯、作风、文化的改变与形成不可能短时间完成……；010305020406规范企业治理结构（体制创新）二次解放思想与更新观念（理念创新）集团化机制与平台（机制与方法创新）集团公司转型变革的切入点与着力点战略管理：更加注重发展速度与效益、发展观规模与质量的协调统一；更加注重本质安全、本质节约、本质清洁的发展；更加注重人与企业的共同发展。突出体现在“3346”管控体系。目标管理：体现在对标管理的理念、思路、机制、平台、方法…….责任管理：体现在着力解决责任制大而化之的问题…….绩效管理：体现在全员绩效与大绩效的管理上（精品、人才、效益）…….文化建设：从“同心文化”到“大唐家园”…….（以上内容中的目标管理、责任管理、绩效管理全面体现在“两全双挂”中）集团公司转型变革的重点目标管理（Managementbyobjective）“目标管理”的概念是管理专家彼得.德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理（Managementbyobjective）“对标”或“对标管理”是当今世界先进的管理理念同组织最佳管理实践完美结合所产生的方法。是美国在上世纪八十年代有效遏制日本企业的进攻，重回世界经济霸坛的重要手段。“厂网分开”改革后，这一方法被发供电企业广泛应用，但应用手段和效果有待改进提高。对标管理是目标管理最有效的管理方法。明晰对标的方向、路径和目标明确“标向”：清楚自己在那里，解决向哪里去的问题…….明确“标的”：清楚去的具体位置，解决目的地问题…….明确“标杆”：清楚可以超越的同伴，解决追求卓越的问题…….对标管理应明晰的几个问题：明确基准线：满足企业基本生存条件的标准线01明确目标线：具有一定盈利能力、发展能力的标准线02明确一流线：在行业内处于领先水平的标准线（“两全双挂”对应的考核标准）03明晰对标的“三条线”对标管理应明晰的几个问题：明晰对标三层面01指标对标：清楚指标对标的四个坐标系：以机组设计值为坐标系的指标；以区域市场为坐标系的指标；以行业、集团同类型机组为坐标系的指标；以法律法规为坐标系的“高压线”指标。02制度对标：实质是管理对标，是指标对标的基础，检验的是管理能力和水平…….03责任对标：是指标对标的保障条件，与指标完成相对应，检验的是执行力，…….04对标管理应明晰的几个问题：对标管理应明晰的几个问题：明晰对标三境界对标：做好思想、观念、制度、责任准备达标：全方位、全过程、全员实施创标：不甘人后的拼搏、永无止境的攀登、更高水平的追求。12责任管理(Responsibilitymanagement)01企业管理的诸多要素中，责