数字化转型方法论 for 加华银行 v0.2_20211210.pptx

数字化转型赋能多业态能力共享、业务协同柬埔寨社会经济和投资环境稳健发展，商机无限；内外部竞争者涌入柬埔寨市场，竞争越发激烈，风险提升。需要集团统筹规划，以抓住机遇，规避风险。宏观环境在柬埔寨市场建立良好的声誉，构筑投资造福社会的经营理念和独立的企业文化，经营业务拓展到柬埔寨全国，不断壮大提升企业规模和影响力。加华集团战略定位业务涉及金融、电子、媒体、通讯、不动产、基设设施、卫星城开发等诸多行业的融资和投资开发项目。加华集团多元化发展探索多元化集团企业面临的困境反应速度与执行速度慢。当今市场对于企业的反应速度和执行力要求大大提高。传统多元化企业决策流程过长，资源难以集中，反应速度慢与执行力弱。内部协同效应弱。传统多元化企业不具备内部协同效应，集团管控力度弱，难以进行资源宏观调控，无法降低交易费用.战略层面运营层面数字化转型赋能集团总部统筹规划，协调利益的工作和决定。总部判断每个单独业态的决策是否符合大框架，是否能给整体集团带来利益，通过总部协调来推动实现或者转换。实现内部业态协同效应。结合产业重组，对组织架构进行相应的调整，减少中间层，解决管理链条过长。梳理业务流程，识别协同点，打通协同壁垒。数字化的终极目的是要提高洞察力和领导力，创造价值。建立基于数字化的管理架构，打通管理数据线，使得管理数据化、标准化和规范化。从个别领域切入，逐步提升基础管理质量。通过数字化提升管理和反哺业务，驱动管理创新和业务变革，提高数字化应用洞察力。多元化集团企业最佳实践，包括：招商局集团东方国际集团华润集团华为亚马逊谷歌强生通用电气

对加华集团的启示金融电子媒体通讯不动产基设设施卫星城开发……加华集团加华集团金融电子媒体通讯不动产基设设施卫星城开发……数字化转型战略层面基于加华集团扩大企业规模与影响力的战略定位，统筹规划战略发展，明确集团的总体发展框架与方向，保证各业态的发展方向与集团一致，且不能损害集团利益。从战略层面明确数字化转型的重要性，勾画加华集团总体数字化转型愿景和全面顶层规划。运营层面轻量化组织层级，提升市场反应速度与执行力；提升内部金融、电子、媒体、通讯等多业态的协同效应，降低交易成本。梳理各业态业务流程，识别协同关键点，通过数字化手段打通业态协同壁垒，提高协同效率。提出数字化转型详细规划、清晰实施路径，需要有明确的目标、落实的项目、执行的主题。明确侧重点，优先选择重点需要提升、或者有速赢表现的业态切入，在符合集团数字化转型战略的基础上，进行单业态的数字化转型规划.数字化转型赋能由场景到流程，由流程到业务，由业务到业态，由业态到集团逐渐实现集团全面数字化转型，实现协同效率提高，降低集团成本。通过数字化提升管理和反哺业务，驱动管理创新和业务变革，提高数字化应用洞察力。

银行的数字化转型之所以备受关注，是因为在本次变革中，科技已经不再是作为单一工具和手段的角色，而是与商业模式、体制机制相融合，全方位地塑造着银行业。银行数字化转型趋势与现状开放银行1.0依赖单一开放性产品以电子账户为输出载体，通过产品的组合为客户提供服务承载银行全量金融服务的双向开放经营平台开放银行2.0开放银行3.0目前柬埔寨银行业已经逐步进入开放银行3.0时代数字化原住民银行的数字化过程：以数据智能为工具，驱动银行在客户洞察、市场营销、风险管理、产品研发、业务运营、客户体验旅程管理等方面进行创新和持续优化的过程。商业银行数字化层级局部数字化零售数字化全面数字化主要集中在零售业务的营销数字化、风控数字化、运营数字化数字化目标清晰、推进力度大、数字化应用维度广、社会影响力大先天数字化属性、股东数据支持、团队自带互联网基因单一业务环节或单品类产品的数字化

银行数字化转型的必要性与方向举措银行业面临的挑战受疫情冲击，外部环境不稳定性增强；经济风险增加，对银行业的风险监控稳步加强。柬埔寨金融服务覆盖度不高，获客难度较大。账户持有率、存款比率、电子支付以及移动支付使用率普遍较低。获客是优先关注点；客户行为改变，数字化诉求逐渐成为主流；新生代消费者更加看重方便、快捷、多渠道的数字化体验，体验也成为了客户选择银行的重要考量之一.柬埔寨互联网使用率急速增加，对银行业发展造成威胁。互联网企业颠覆了传统支付模式，线上借贷企业颠覆了传统的消费信贷和中小企业信贷模式。从柬埔寨国内来看，数字银行已逐渐发展壮大，从世界范围来看，以人工智能、区块链、云计算、大数据等技术形成的金融科技，已经形成了“以一系列技术产品”为制成的商业化应用；银行必须审视科技的定位，把握“未来科技”带来的能量，在竞争中获得有利位置。数字化转型三大方向与五大举措技术架构优化支撑数字化转型打造云技术支撑的基础设施平台，提供按需匹配的计算能力推进大数据战略落地，为数字化转型提供动力服务流程重构推进数字化