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工作交底制度

为使新上岗人员、技能水平一般人员尽快提高技能水平，胜任岗

位工作的需要，同时减少在工作中的失误和错误，减少他们的痛苦和

困惑，特制定本工作交底制度。

一、对于新上岗一年以内、顶岗实习的人员、从事第一个项目专

业管理岗位的人员，以及技能水平一般人员，由上一级业务主管部门

的人员下达书面交底的方式对工作进行指导。

二、技能一般人员的界定，由所在公司根据近年来人员的实际工

作情况、技能考核情况认定，并报集团（总公司）、总部人力资源部

门审核后确定。

三、对于需下达书面交底人员，由所在单位从其上一级业务主管

部门人员中确定下达书面交底人员；科室需进行书面交底人员，由科

室负责人交底；需对科室负责人进行交底的，由所在集团业务主管负

责人办理；需对集团业务负责人下达书面交底的，由总部业务主管部

门负责办理。各层次的办理的交底，都要明确具体的交底人、交底对

象，并将结果报集团、总部人力资源部门备案。

四、对新上岗人员、岗位顶岗人员，在人员进入岗位后，先由交

底下达人下达综合书面交底，对以下内容进行明确：本岗位的主要职

责、本岗位的工作标准及要求、本岗位办理各类业务的主要程序、注

意的事项及容易出现问题的环节、办理业务的主要方法等。

五、日常工作的交底

1、交底下达人对需要交底的人员，每周周末下达次周的书面交

底，明确次周的主要工作及要求、办理这些业务工作应注意的环节、

主要方法等。

2、一周结束，交底下达人对被交底人的工作进行检查，检查内

容既包括交底上的内容，也包括被交底人的综合工作情况，发现其工

作中的问题和不足、取得的进步。

3、交底下达人根据下一步的工作及检查中发现的问题，下达新

的书面交底，在交底中增加以下内容：工作中的不足及产生的原因、

改进办法及要求、需继续发扬的方面等。以后的交底依次类推。

3、交底人与被交底人不在同一个城市（以地级市为准）的，交

底可以2周下达、落实一次。

4、在交底期间被交底人遇到的问题向交底下达人提出的，下达

人即使通过网络、电话等方式予以解决或指导，必要时到现场进行解

决，需增加书面交底的，增加书面交底。

5、交底一式两份，经双方签字后确认后各自保管。

六、人员水平达到技能要求，不需要继续采取交底方式指导的，

由交底下达人提出，所在单位通过考核落实属实，并报所在集团及总

部人力资源部门备案后取消。

七、对于已经交底，被交底人出现问题的，除违反财经有关流程

外，免于处罚，但由交底人提出警告；出现第二次及以上的，按照有

关合同、制度追究责任。

八、凡是交底人交底中没有列入的事项出现问题的，后果及处罚

责任由交底下达人承担；交底人下达交底错误，被交底人按照交底要

求办理的，产生的后果及责任由交底人承担。

九、交底下达人所分管的被交底人的工作质量、技能的提升以及

本身所下交底的质量、检查落实情况，作为升级考核的依据。

十、本制度自下发之日起执行，原相关规定与本制度抵触部分，

以本制度为准

。

十一、交底人按要求办理交底，出现一次以当月收入的10-30%

支付赔偿，并承担因交底不到造成的损失；应当被交底的人员，所在

单位没安排交底人的，出现1人次所在单位负责人以年度收入的10%

进行赔偿，并承担因没进行交底造成的损失。

附

1、岗位综合交底表

2、岗位日常工作交底表

岗位综合交底表

项目工作内容及要求备

工作

职责

工作

标准

与要

求

主要

业务

工作

流程

与节

点

注意

事项

及易

出问

题的

环节

方法

提示

其它

交底人：被交底人：交底时间：年月日

岗位日常工作交底表

存在问题补救措施处理结果备注

上期

交底

落实

情况