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人力资源管理的五大关键职责与任务

“人力资源管理”在企业文化、组织设计、职业生涯管理、人才

培养等几方面核心职责与任务上的完成质量，严重制约着企业管理

能力和组织能力的构建与提升。

在日常帮助企业客户构建运营管控体系、提升企业整体管理能

力的过程中，在与清华总裁班学员的交流、互动、讨论中，常常会

发现“人力资源管理”在几项核心职责和任务上的完成质量，严重制

约着企业管理能力和组织能力的构建与提升。下面就针对这几项核

心职责与任务谈谈自己的一些看法。

在组织中树立并传播正确的管理思想和理念

在组织中，我们经常可以看到以下两个比较严重的问题：

一是企业没有统一的管理思想和理念，没有共同遵循的管理原

则和价值判断标准，所以，不同部门、不同层级的管理者常常就同

一个事情抱持不同的态度、观点和价值判断，并常常为此争论不休，

往往不得不闹到最高层那里寻求通过“权力”来解决。

二是企业的一把手“特别爱学习”并且还特别爱把自己认为的“好

东西”安排所有管理者一起学习，但问题的关键是，一把手所学东西

常常十分庞杂，不但不成体系，有时甚至自相矛盾，导致下边的人

被灌输了各种“流派”（甚至是对错相杂）的东西。于是，下边的人

要幺被弄得晕头晕脑，失去了学习管理的兴趣；要幺就是“各取所

需”，在将来和老板或同事的理论中“引经据典”，为自己的行为或立

场辩护。

因此，人力资源管理的专业职能部门（尤其是企业的最高决策

者／决策层／决策机构），在管理者的开发培养中，就需要把管理

思想、理念的塑造和传播当成第一重要的管理职责和任务。而且，

在日常工作中要特别注意：不要只是关注人员开发培养的计划

是否制订、预算是否合理，更重要的是要关注培训和开发的内容以

及其中传递的管理思想、理念是否正确。

人力资源管理需聚焦于提高员工的“工作效率”

在企业的人力资源管理实践中，一个比较常见的错误是“专业主

义至上”、“工具至上”，以及由此导致的“专业割据”。当更多的注意

力被投放在研究如何把专业工具设计得更精致的时候，常常会出现

“手段取代目的”、“工具代替目标”的情况。

事实上，只有“员工生产力”（或者说“员工工作效率”）才是人

力资源管理的核心关注点。因为，无论是企业还是个人，都无法承

受低效率的结果。对个人来说，效率是衡量绩效好坏的关键标准，

是个人职场竞争力的核心前提；对企业来说，效率则是企业保持市

场竞争力的先决条件。

因此，如何充分、有效地整合各种人力资源管理的工具、方法

和职能，发挥其人力资源管理的“组合拳”作用，实现“员工生产力”

提高的整体最优，而不是某个或某些工具、方法的“先进l生”，是人

力资源管理更为核心的职责与任务。

让企业的“系统”和“架构”更有助于发挥“人”的优势

在组织体系设计方面，企业经常存在的最重要的一个不足是：

没有充分意识到组织体系建设（包括流程体系、职责体系、制度体

系三大核心）对组织能力构建的重要性，没有认识到组织的能力首

先是体系和机制的能力。在笔者所了解的企业中，这方面做得最好

的企业之一是澳洋顺昌公司。在其总经理陈锴看来，ceo就是企业

“管理的结构工程师”，“管理更多的还是科学”，“好的制度设计”必

然能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益，否则即是空谈。

在组织体系设计方面常见的另一个问题是大家容易忽略组织体

系设计的核心目的。组织体系设计和建设的一个核心目的，不是要

用平均主义的教条（比如相同的劳动合同、职位说明、评估系统、

组织结构），把组织中最珍贵的资源一“人”——束缚起来；而是要

创造一个条件、机制和平台，把人最珍贵、最有价值的东西——人

的个性、与众不同的优势、强项、能力充分地发挥出来，尤其是当

企业面临不同寻常的任务、需要驾驭复杂性、需要审时度势灵活应

变时，如何让那些性格迥异、各具所长、具体的、活生生的“人”，

能够按照组织的期望来充分发挥自己的智慧与才能，才是组织体系

建设要不断深入思考与实践的关键命题。也许，构建一个“以责任为

基础”的组织体系，才是人力资源管理职能真正需要高质量完成的管

理任务。

职业生涯管理要顺应时代的发展和人性的追求

把握时代变迁的趋势、把握人性中最核心的诉求，也许是真正

能够让职业生涯管理保持鲜活生命力的最关键的两个因素。

海尔集团董事局主席张瑞敏在日前的演讲中说过，归根结底，

只有“时代的企业”，没有成功的企业；成功的企业不过是踏准了时

代的节拍而已。在过去，市场相