对管理咨询行业的一点认识.pdf

对管理咨询行业的一点认识

现代咨询业在国外有百多年的历史，已经发展成为举足轻重的智力产业，

尤其是90年代以来，跨国大型公司纷纷染指咨询，使其规模迅速扩大，在国民

生产总值中已经占据举足轻重的地位。在中国，本土咨询企业从萌芽至今只有不

到二十年的时间，而真正发展是进入二十一世纪以后的十余年，这就意味着，咨

询行业在中国仍有着较为广阔的发展空间。本人现只以自己的体会和感悟，提几

点对咨询业的简单认识。

1、咨询业与培训业

咨询和培训就像双生兄弟，相辅相成，相伴而生。培训业和咨询业大都是

面向企业，客户群体高度重合，培训做得好，可以向咨询延伸；咨询要想做得好，

也必须有比较强的培训能力来襄助，而且，咨询做好了，也会忍不住啃一口培训

的蛋糕，因此，国内很多公司都是兼有培训和咨询两块业务。但两者又有着鲜明

的差异，甚至可以划分成两个完全不同的行业。培训业努力成为企业的“导师”，

教给企业管理者怎么去做；咨询业则一心想成为企业的医生，帮助企业管理者解

决具体问题。培训业以“专家”为核心，其最大资源是“大师”，因此，包装、

培养“大师”是培训业的主要竞争方式；咨询以“专业”为根本，依靠的是团队

力量，因此，强大的专业能力和知识资源是咨询业参与竞争的核心力量。培训业

通过内部培训来强化培训效果，咨询业以内部培训作为撬开市场的大门，“内训”

成为两个行业有力的结合点。

2、咨询业的短板

咨询师能够以相对客观的角度、比较专业的技能和多行业整合的知识信息

资源来为某家企业提供某一问题的解决方案，其解决方案的价值就体现在客观性

和专业性上。但恰恰是“客观性”成为咨询业最大的短板--因为企业是人的组织，

有其固有的文化性和政治性，外部的“客观性”碰上内部多年传承的固有属性，

多半是个鸡蛋碰石头的结局。从多个咨询业从业人士的文章中可以看到，咨询项

目成功率是个讳莫如深的话题，企业不提，咨询公司也就不提，这个“成功率”

怕是不会超过半数，而我所了解到的曾经聘用过咨询公司的企业最常说的一句话

就是：跟我们企业情况不符，难以推行。

3、咨询怎么样做才能有效

咨询怎么做才能有效，怎样做才算有效，是个必须解答的话题。我的意见

是必须做到两个方面。

一是通过咨询和培训，能够拓宽企业一把手的眼界和境界，或者能改变其

思维模式或行为模式。企业的问题不能说全是一把手的问题，但一把手的问题却

往往就是企业最大的问题。一把手的问题可能在于认识上的欠缺、境界上的不足、

知识上的贫乏，或者是对过去成功经验的习惯性依赖。总之，只有改变老板，才

能从本质上改变企业。

二是能够对组织体系有整体的提升。企业可能只是要求咨询师给做个绩效

考核方案，或者流程优化方案，但企业回头检验方案的优劣不是就事论事，而是

会从最终结果上下结论：企业整体利润是否由此而增加。企业的这个结论对咨询

公司来说是至关重要的，因为它影响着最关键的几个成功要素：信誉、老客户回

头率和回款率。对组织体系整体的提升，并不意味着要给企业在战略、运营、人

力、品牌、营销等所有方面进行全面升级，而是要能找到企业最大的短板，并把

短板补足。企业发展需要均衡，而不是突出某一块职能的优势，某一职能优势只

会带来短暂的提升，而且过于强大的单一优势反而会带来隐患，比如秦池酒业的

败落，根因于其依靠标王造就的强大品牌，是比较有讽刺意味的。

4、模块化咨询的误区

有些咨询公司把企业管理按照职能分成几个大的项目，然后每个项目下又

细化成多个子项，以此作为创新手段，向企业推荐其一个一个的小产品（子项），

这种方式成功的可能性会比较小。主要原因在于，一是你所做的项目不一定是企

业的短板，因为企业找你做某一个项目，比如绩效考核方案，很有可能是因为看

到别人都在做而跟风，他并不清楚自己该不该做。二是模块化的项目会力求标准

化，标准化的解决方案遇上千变万化的企业问题，往往是驴唇不对马嘴。

根据高德拉特的TOC理论，企业体系是链式的，链的整体强度取决于最弱

的一环，只有把资源和注意力放到最弱的一环（瓶颈），才能起到提升整体效果

的作用，如果把资源和精力错放到非瓶颈环节，只是一种浪费。对此本人深有体

会。本人服务的某轴承公司，很长时间困扰于产品质量的不稳定，屡屡被大客户

退货，而没有意识到根源问题在于车间工人的“计件工资制”。模块化的咨询方

式寄希望于总体提升来源于单项职能的提升之和，这种意识本身就是不客观的。

5、企业文化在企业界和咨询界都没有得到足够重视