赛普咨询-标标企业研究区域公司对项目公司权责划分.ppt

标标企业研究区域公司对工程公司权责划分

·2·房地产标杆组织模式分析深圳金地深圳招商合生创展345深圳万科深圳中海12

·3·万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部工程管理部采购工程部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉1万科

·4·万科组织结构特点分析：优势定位清晰业务细分管理强势前后端控制为主管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高人力资源风险管控〔审计〕财务管理。控制方式：重点控制价值链前端〔从工程论证到设计环节的关键点〕通过制定程序及确定方法(如战略采购〕控制前端通过过程信息反响进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制〔如本钱考核审计〕细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和效劳。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部〔正在进行的变革〕区域管理总部定位：业务管理总部城市公司定位：执行一线

·5·万科组织结构特点分析：弱势管理本钱高管理层级多产品线管理能力弱集团在产品线专业管理能力方面更注重以效劳为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理本钱增加，内部协同难度加大。组织管理层级多，一方面为人才提供良好的开展通道，同时造成运作链过长，影响运作效率。

·6·深圳区域公司组织结构目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化：1、工程总监分管深圳公司的工程经理部、工程管理部以及区域采购管理部。2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司

·7·万科广州城市公司的组织结构与职能分配根本一致，对同一城市较多工程时采用片区管理方式，运营监控线对采购、工程等进行独立性监控170多人11个工程运营监控线产品线管理线

·8·金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部本钱管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城工程部城市花园工程部金色家园工程部由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各工程部。工程管理部万科成都城市公司组织结构图点评：

1、万科对工程的组织模式，为弱矩阵的组织形式，工程总经理主要对工程现场的质量、进度、本钱、平安文明，及对工程整体方案负责。

2、在各专业筹划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各工程质量的监控。但工程经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。

3、这种模式比较强矩阵对工程经理的要求较低，工程总经理同时负责工程现场工程和方案管理，易于工程情况的掌握。工程的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。

4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。

·9·工程管理模式全部采用弱矩阵管理模式没有采用工程制，工程部主要进行现场工程管理，工程部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率1.04

·10·工程总监工程经理部总经理工程经理部副总经理工程经理部总经理助理工程师工程师工程师工程秘书万科工程经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、平安及局部本钱目标负责，是工程总体方案编制及实施的主体。其各成员组织关系及职能如下：工程经理部总经理工程方案编制，保证符合公司经营方案工程团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境。监控协调工程部工作。监控和协调工程的所有工作和问题。工程经理部副总经理此岗位不是必配职位，根据需要配备，和工程总经理分权全面管理工程。此职位主要保证工程在预算范围内完成各项方案和工作。工程经理部总经理助理承担工程施工及销售配合方案的编制，协调处理现场施工进度、质量及本钱控制，使各项方案得以按时按质完成。工程经理部现场工程师承担各自负责的分项任务的施工及销售配合方案，协调处理本分项的现场施工进度、质量及本钱控制，使各种方案按时完成。工程经理部现场秘书现场工作记录及档案的管理工程竣工档案专项验收工作日常文件收发流转及资产管理运营协助工作，信息收集、汇总、上报日常行政效劳工作工程经理部核心职能负责工程进度、质量、本钱、采购、平安文明、信息等管理。注：万科的工程部组织结构图

·11·中海集团组织结构部门设置人力资源部营销筹划中心规划设计中心总经办审计部财务资金部效能监察部开展管理部效能监察部:下属公