员工绩效评价与管理经典实战版.pptVIP

指标是否与公司整体战略目标一致（战略目标的分解，或支持战略目标的实现，符合20/80定律）指标是否可以理解（可用语言描述并不会产生误解）指标是否与公司整体绩效指标体系一致（组织上下层、同级之间指标的互相支持）指标是否可实施（可制定措施，用行动加以改进）指标是否可信（有数据来源支持指标或数据构成）指标是否可衡量（可信的衡量标准）指标是否可低成本获得或易测量（定期获得）绩效标准设定的SMART原则0102030405S－具体的（specific），目标是否具体？M－可衡量的（measurable），目标是否可以衡量？T－基于时间的（time-based），目标有无明确的时间要求？A－可达到的（attainable），目标能否达到？R－相关的（relevant），目标与工作是否紧密相关？公司绩效考评指标值的确定应以公司历史数据或历史状况为依据，在上下级协商的基础上加以确定公司的绩效改进计划目标对于没有历史数据作为支撑的指标值，应从现在做起，初步确定并通过绩效考评系统的试运行，为今后指标的确定奠定基础注意门槛值、期望值和挑战值可引入标杆管理确定公司绩效指标的指标值各项指标对公司整体战略目标贡献和作用的大小部门或岗位各项职责的重要性情况部门或岗位各项工作的工作量大小情况被考核对象个人未来发展方向的选择确定绩效指标权重的原则绩效辅导阶段没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。01绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。02过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。03收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。04绩效诊断诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 知识技能态度外部因素有做这方面工作的知识和经验有应用知识和经验的相关技能有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。辅导的三点建议辅导的类型：正式、非正式辅导的方法：倾听、鼓励获取的信息：员工的期望与主管的期望什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求?沟通绩效辅导阶段通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：工作职责完成得怎样？哪些方面不好？员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？付亚和《绩效管理》——第2章第28-29页；正式的结构性制度：以国外某家生物技术公司为例——当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些。其余的时间就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。（英国行为科学家L.W.波特）绩效管理基础人力资源管理是什么？行业性质业务战略领导风格综合人事战略的组成部份人事战略应配合业务战略而定制人力资源管理

流程设计区隔

关键职位技能/类型数量所需的人才个人发展业绩

与奖励人员

配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位世界最佳典范做法*花额外的精力管理人才人尽其用优化发展和业绩扩大职责来改善发展考虑所有可能配对让众多高级经理参与真正在职发展发掘人才最大的能力告知各人其优缺点建立指导技巧投资于具潜力的人员振奋的工作将增加权责创造职位按权责和发展安排工作包括流程和项目角色寻求最好人才的决心不断寻找人才了解公司需要什么样的人才在最佳的来源投入最多“推销”公司与前线经理们一起领导业绩良好带来的结果将个人和公司目标结合评估绩效和能力清楚和坦诚的评估按绩效支付薪酬个人

发展业绩

与奖励人员配置