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如何与上级进行沟通

职场上最重要的是要具备符合从业的基本技能，也就是胜任这份

工作的最基本能力，而并没有什么投机取巧、歪门左道的捷径可走。

下面是小编为大家收集关于如何与上级进行沟通，欢迎借鉴参考。

案例：

我一个同事在集团的一分公司负责生产管理。分公司总经理对他

做了很大的放权，但是在具体的管理过程中，老总还是样样参与，指

指点点，对他造成很大的困难。所以如何做好与老总之间的有效沟通，

成了他目前最大的障碍!请教专家，他该怎么办呢?

我们遇到什么管理或沟通问题时，都应该先做一件事--那就是根

据自己所了解掌握的全部情况，深入分析问题产生的原因，原因包括

工作流程设计上的，但更要包括当事人双方心理上甚至历史上的原因，

如果不能找到问题产生的根本的真实而不是表面的原因，试图只从表

面中单纯事理上去解决问题，是不可能有效解决问题的。管理和沟通

的第一原则都是换位思维，即需要同时站在当事人双方的立场上去观

察、分析对同一件事情、同一个现象的看法与心理感受，努力去真正

理解双方的观点、立场、举动和心理感受，这样才能有机会和正确的

办法真正解决目前存在的问题。

本案例反映的基本情况是：

总经理对一个部门经理授权很大，但同时却又随时对该部门工作

参与、指挥。这样的问题在中国的企业管理中具有普遍性，解决起来

有一定难度。光凭案例提供的情况非常有限，但我仍然可以根据自己

的管理经验做出一些深入分析并给予一些基本建议。

我估计在总经理方面之所以会有如此行动，不外乎是由于以下四

个方面原因之一或之几：

A、由于某种原因，总经理当初对生产部门经理的授权本身就过大

不是公司所规定的正常生产部门经理授权，既然授权本身就过大，

那等于说总经理把其中一部分自己应该做的事也授予了部门经理，但

这部分职责其实应该属于总经理职责权力范围，这部分职权虽然授下

去给了部门经理，但其工作责任在正式汇报时其实应该由总经理自己

来背。由于以上原因，总经理必然关心这一部分职责的实施过程和结

果，因此会时常来参与或直接指挥，从而给予部门经理一个干预工作

的感觉。

B、公司缺乏完善的管理工作流程和生产部门经理岗位工作职能界

定

在中国的很多企业，事实上就存在着许多人工作职责不清晰这样

一种现象。既然总经理对下属的管理机制没有一个规范的制度或流程

来说明，那经验不是很丰富的总经理本人其实有时也会很难准确把握

自己工作职责权力的范围，有时出现代部门经理行事的也是有的。另

一方面，如果生产部门经理岗位职责缺乏清晰的规定，就会会造成总

经理和部门经理双方对部门经理应该做什么、总经理应管什么不管什

么造成一些甚至较大认识、理解分歧，有时在总经理看来是正常的工

作事项，但在部门经理看来却属于工作干预。

C、有可能是总经理本身的管理风格所致

现实中有很多总经理在某些方面非常优秀，但同时在管理上也会

存在一些毛病。据我所知，许多基层出身的总经理都有爱对自己管辖

的部门事务随时插一手的习惯。之所以会如此，是因为许多领导一方

面爱好从事一些与人打交道的具体工作，享受工作当中能有的乐趣，

另一方面是心理上领导权威及安全感的需要-随时参与管理，表明了：

我总经理是你们领导，所以你们不要试图架空我;我天天跟你们在一起，

在参与指导你们工作，所以我能够不脱离基层，不会因为部门经理隔

在中间而削弱降低了我与员工的亲密感和我在员工当中的工作权威。

D、有还可能是生产部门经理自以为能力足够，完全能够胜任本

职管理工作，但总经理内心深处却认为该部门经理经验能力不足，虽

然胜任但却仍然需要自己的指导支持和帮助

这样的情况也是经常有的，就是一个总经理会把自己比较欣赏或

看好的某个比较有潜力或对味口的同事放上某个一定职权的领导、管

理岗位，意欲培养培养他，但从客观上衡量，又发现这位同事一时难

以完全掌握局面或难以服众，因此就主动经常出手帮忙，一方面等于

在指导下属，另一方面其实也是在向所有员工表示自己支持该部门经

理工作，试图在工作能力或领导威信上帮部门经理一把。其结果如果

部门经理水平不够，不能正确理解总经理意图，也会被理解成为总经

理老是干预部门经理工作，这样子的结果是：总经理不但没有帮上部

门经理，反而造成一些误会，拉大双方心理距离，部门经理心里产生

积怨，一定时期之后就会演变成为矛盾冲突，变成一件坏事情。

提问者可以参照分析，自己所说的情况主要属于哪一种或几种