人员配备学习课件.pptx

第五章;课程导航;学习目标;结构框图;人员配备的内容;人员招聘与配置;需求预测供给预测

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影响因素内部来源

·产品和服务需求供给与需求的平衡·人员现状表

·经济状况招聘（人员短缺时）·马尔可夫分析法

·技术状况·全日制·技能储备图

·财务状况·临时工·管理人才储备图

·缺勤/跳槽率·返聘·人员替换表

·组织成长减员（人员富裕时）·继任计划

·管理哲学·终止合同

方法·临时解雇外部来源

·经验估计法·降级使用·人口变化

·比率分析法·退休·劳动者的教育

·德尔菲法·劳动力的流动

·经济计量模型法·政府政策

·计算机预测系统·失业率

;工作分析;招聘广告（1）;招聘广告（2）;人员招聘;招聘决策;内部招聘;外部招聘;内部招聘方法;外部招聘的方法;选聘人员;人员绩效评估;绩效评估作用;绩效评估方法;绩效评估中的问题;人员培训;人员培训的作用;培训方法;管理人员的开发培训;对培训工作的评价;案例：绩效考核的误区

——来自一个国有企业的人力资源咨询报告;A公司，成立于1950年代初。经过近50年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较好的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。;绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有??考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。;考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司下达自己部门的任务指标进行了讨价还价的商定过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。;对于一般的员工考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要发奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。;这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件