医院绩效与成本管理的实践经验(济川会议讲稿).pptVIP

莫菲定律莫菲定律标准01.执行01.正常01.检讨原因01.修订标准01.制度因素01.人为因素01.作业改善01.工作合理化01.计算机化01.差异分析01.异常01.水准提高01.医疗管理循环的建立医院绩效与成本管理的量化标准与评估大陆医院收支损益表台湾医院收支损益表人事成本占47.5%药品材料只占约25%互为颠倒的成本结构医院经营问题:大陆某医院经营收支结构存在明显的以药养医依目前的收支结构，人均每增加一元产值，边际贡献率为42.4%药品毛利率15.54%。全院成本结构表主要支出共占医院支出93%:a.药品支出占收入:47.3%。b.人事支出占收入:21%。c.材料支出占收入:12.6%。d.维修(护)支出占收入:11.8%。1.药品支出管控最有效的方法就是降低药品收入比重。2.人事支出控制区分成两大类:a.固定薪资。b.变动薪资。3.材料收入3,822,587占收入7.8%材料支出6,081,791占收入12.6%4.维修(护)支出:一般合理支出约在7%~10%。对于为相费用则采用预算管控结合绩效成本核扣上进行管理。为计算奖金而设计缺乏科学或有效的管理手段医院常見的绩效奖金與成本控制的问题科室成本核算--节余提成科室成本核算+部分工作量定经济指标平衡计分卡360°考核科室成本核算--节余提成科室成本核算+部分工作量绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁..)未能有效反映部门人力过剩或不足的问题奖金分配先天不公全成本核算制度的收支问题(一)只针对有临床科室，其它科室无法控管。收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置)科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。改变节余提成比率。设计K值或考核系数进行核扣。成本让利。1234全成本核算制度的收支问题(二)医院总收入与奖金趋势对照表奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高建立医师绩效(Incentive)制度，采用不同工不同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气，改善医病关系，消除红包文化及兼差。改善作业流程、提高工作效率、加强服务病人。如门诊预约、全院计算机化、加设夜间门诊、管控平均住院日数等。二、改善医师收入一、提升医疗质量管理成立医院协会及医管学会医务管理、企业管理学系所成立促进医院间的交流，互相观摩学习。主导医疗政策，成为政府智库。进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。提升医疗质量台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在廿多年来无论在硬件或软件都相当进步。医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合01评鉴分医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成1.5-3％补助02医院评鉴各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定24个次专科，住院医师接受4-6年训练，考试后取得通过率30%-70％专科医师每年皆要有继续教育，每年20至30学分数（hr），每六年换照乙次12继续教育提升医疗质量01为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各种不同的质量活动，如QCC、TQM、QA、TQIP、ISO、ClinicalPath、JCI等活动，这些活动有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质量。02国际病人安全目标

InternationalPatientSafetyGoal〈IPSG〉1.正确辨识病人(5)：姓名/出生年月日2.促进有效沟通(4)：写下/覆诵3.KCL4.确保手术部位，程序及病人之正确(4)：TimeOut5.减少医疗照护相关之感染(3)：洗手6.降低跌倒导致病人伤害的风险(3)：风险再评估核对手圈导入JCI，对医院管理者思维的改变-实务运作说明病人隐私:检验科柜台挡板消防安全:安全门常闭及间隙消防安全:灭火器用电安全:电源插座检查感染控制:水槽下方净空无污损感染控制:库房存放空间重整感染控制:废弃物处理室设置密码锁信息用于病人安全及质量改善1.提升用药安全用药安全信息系统用药安全信息系统DDI(Drug-