《EPC业务(客户版）》课件 .pptVIP

*************************************工程变更控制流程1变更识别与提出项目相关方(业主、总承包商、分包商等)可提出变更申请，填写标准的变更申请表，明确变更内容、原因和影响，提供必要的支持文件，经初步审核后纳入变更管理系统。2变更影响评估由变更控制委员会组织技术、商务等相关团队，全面评估变更对设计、采购、施工等的影响，分析对进度、成本、质量、风险的影响，形成变更评估报告，为决策提供依据。3变更决策与审批根据合同约定的职责权限和变更级别，履行相应的变更审批程序。重大变更通常需业主和总承包商共同审批，一般变更可由项目经理或技术负责人审批，确保变更决策科学合理。4变更实施与确认变更获批后，制定详细的变更实施计划，发布变更通知和指令，调整相关计划和文件，组织变更实施，跟踪进展，完成后进行验证确认，记录变更结果并更新项目基准。工程变更是EPC项目实施过程中的常见现象，但过多的变更会影响项目进度、增加成本和风险。有效的变更控制对于项目成功至关重要。总承包商应建立规范的变更管理体系，明确变更流程和权限，加强变更分析和控制，减少不必要的变更，控制变更带来的负面影响。在变更管理中，应特别关注变更决策的及时性和变更实施的协调性。变更决策拖延会造成工作停滞和效率下降；而变更实施不协调则可能导致混乱和冲突。建立快速响应的变更决策机制和高效协同的变更实施体系，是变更管理的关键所在。成本控制与预算管理成本预算体系项目总预算编制与审批专业和部门预算分解成本基准线建立预算调整与审批机制预算与合同管理的衔接预算编码与管理系统成本控制措施设计阶段的价值工程采购策略与成本优化合同管理与索赔控制施工方法与成本效益分析变更管理与成本影响评估资源使用效率监控成本控制是EPC项目管理的核心任务之一，直接关系到项目的经济效益和商业成功。有效的成本控制应贯穿项目全过程，从设计阶段的经济性分析，到采购阶段的价格谈判，再到施工阶段的资源优化，形成全方位、多层次的成本控制网络。成本控制不仅是财务职能，更是全员责任。总承包商应建立成本意识和成本责任制，将成本目标分解到各部门和岗位，建立激励约束机制，鼓励成本节约和价值创造。同时，配备先进的成本管理系统，加强数据收集和分析，提高成本决策的科学性和及时性，确保项目成本目标的实现。进度与成本的综合管理1建立综合控制基准在项目计划阶段，将进度计划与成本预算整合，建立时间-成本关联的综合控制基准。在工作分解结构(WBS)基础上，为每个工作包分配进度和成本目标，形成项目绩效测量的基准线。2实施挣值管理应用挣值管理方法(EVM)，通过计划值(PV)、挣值(EV)和实际成本(AC)的比较分析，计算进度绩效指数(SPI)和成本绩效指数(CPI)，对项目进度和成本状态进行客观量化评估，及早发现偏差。3进行趋势分析与预测基于历史数据和当前状态，分析进度和成本的变化趋势，预测完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)，评估对项目目标的影响，为管理决策提供前瞻性信息。4制定综合纠偏措施针对进度和成本偏差，制定平衡两者的综合纠偏措施。可能的方案包括资源优化、工作方法改进、范围调整等，在控制成本的同时保证进度，或在满足进度的前提下优化成本。进度与成本是互相影响、相互制约的管理目标，需要统筹考虑、综合管理。单纯追求进度可能导致成本大幅增加，而过度控制成本则可能延误进度。成功的EPC项目管理应在两者之间寻找最佳平衡点，实现整体项目价值的最大化。现代项目管理软件提供了强大的进度成本综合管理工具，可视化展示项目状态，辅助决策分析。总承包商应充分利用这些工具，建立及时、准确、全面的项目信息系统，支持综合绩效管理，确保项目目标的科学实现。索赔管理与争议解决1索赔依据收集建立系统的项目文档管理，及时记录可能导致索赔的事件和情况，收集证据材料，包括会议记录、现场照片、往来函件、进度记录等，为索赔提供坚实依据。2索赔分析与准备分析合同条款和法律依据，评估事件对工期和成本的影响，准备索赔文件，包括事实陈述、原因分析、影响评估、法律依据和索赔金额计算等内容，确保索赔的合理性和可证明性。3索赔提出与谈判按照合同规定的时限和程序提出索赔，进行必要的沟通和解释，与对方进行谈判，寻求双方都能接受的解决方案。谈判过程中应保持专业态度，基于事实和合同依据，避免情绪性对抗。4争议解决机制当索赔谈判无法达成一致时，按照合同约定的争议解决程序处理，可能包括专家决定、调解、仲裁或诉讼等方式。应优先选择成本低、效率高、关系损害小的解决方式。索赔管理是EPC合同管理的重要组成部分。在复