组织架构设计判断标准.docx

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组织架构设计9个检验标准

第1－4个检验，为“适宜度”检验。评估组织架构是否与公司的战略目标、人才储藏和外部环境相匹配。

第5－9个检验，为“优秀度”检验。通过对可能出问题的领域进展探讨，比方集权和分权的平衡，帮助公司进一步优化可能选用的组织构造。“优秀度”检验会帮助公司规划出恰当的组织层级、集权程度和工作流程。

9个检验结合在一起，为公司治理层供给了一套系统化的方法，从而可以对全部促使组织设计成功的关键因素进展分析。尽管如此，具体的组织构造设计工作仍旧是一项困难的任务。

1、市场优势检验：组织架构能否保证公司在每一个细分市场上的竞争

力量都得到治理层足够的重视？

每个公司在制订战略时，有两个根本问题：公司将进入哪些市场，在这些市场上，公司如何才能获得压倒对手的竞争优势？

评价组织架构首要的、也是最根本的标准，就是看其是否符合公司的市场战略。可以从定义公司的目标细分市场入手。如何定义细分市场，这要看是在评估公司组织构造的哪一局部。以通用电气公司〔GE〕为例，假设它要设计公司总的组织构造，就应当使用一些广泛的定义来描述公司所效劳的众多目标市场，比方飞机发动机行业或播送行业。但假设只是为金融效劳部门做组织构造设计，那就应当使用更为狭隘的定义，或许应当具体的效劳工程和具体的地理范围结合起来共同描述该部门的目标细分市场，比方欧洲的飞机租赁业务或墨西哥的应收账款融资效劳。一旦进入组织构造设计阶段，对相关的目标细分市场就不应在有争议；假设还有争议，那么应在做组织结

构设计之前重进展战略思考，解决好这个问题再切放正题。

其次，需要验证组织架构是否对每一个细分市场都赐予了适当的关注。这里有一个阅历法则：假设每一个独立的细分市场都有一个独立的部门为之效劳，那么这一细分市场就得到了足够的关注；而假设没有任何一个部门某细分市场负责，那么这个组织设计方案就有致命的缺陷，需要进展重调整。但状况常常不会如此简洁明白，一个部门可能对多个细分市场〔尤其是那些规模小，但进展快速的细分市场〕负责。因此，需要认真评估这类状况推断对职责的划分能否保证每个细分市场都能得到足够重视。

最终，还得评估组织架构是否支持公司的关键竞争力量〔比方快速推出产品的力量，低本钱生产的能务〕和相关运营能务〔比方产品投放上市力量，公司的自动化水平〕。将这些关键竞争力量和相关运营能务列举出来，打量一下组织设计方案是如何影响。抱负状态下，每一项关键竞争力量和相关运营力量都有一个单独的部门特地负责。但在现实中，市场优势常常需要部门间的协调协作。例如，在某个细分市场上。公司的竞争力量是强大的产品开发力量。为了保持这个优势，这个细分市场的负责部门就需要与研发中心协作；假设你的优势是生产上的规模经济，那就需要很多部门在生产上的协调合作。由于部门间的合作往往要比部门内的合作更难于协调。因些任何需要跨部门协作的竞争力量〔特别是那些简单的力量〕均应被予以重点关注。需要确认，组织构造能够让部门治理者对保持部门间的协作赐予足够的重视。这或许需要他们彼此做一些妥协 后面的“优秀度”检验中进一步讨

论这个问题。

2、治理优势检验：组织设计方案是否有助于治理部门给整个组织增加价值？

本检验的目的是确保组织设计方案能够支持治理部门发挥自己应有的作用。首先应明确定义并列出公司治理部门的“治理职能”———能给整个公司供给真正价值的公司层面的活动。这些职能既可能包括处理与政府的关系这样较具体的任务，也可能包括让各部门保持强大争论力量这样广泛的协调工作。此外，也可以包括一些特别的任务，比方在公司范围内实施ERP系统。

其次，检查组织设计方案能否使这些增值的任务的措施得到足够的重视。比方，假设治理部门的主要任务之一是鼓舞某一组织构造部门共享学问，那么在设计组织构造时就应指定一个经理特地负责这项任务。另外，还需要花大力气了解这组部门内部的组织关系。假设这一组部门散落在几个事业部之间，那转变现有的组织设计方案就很有必要了。要将这些部门统一到一个事业部中来。以使它们之间的协作更为便利。

“治理优势检验”还可以让公司更清楚战略对组织的构造的影响。以农业巨头嘉吉公司为例子，嘉吉公司总部的一个重要治理职能是催促各业务部门留意为客户供给广泛的解决方案，而不是将目光紧紧盯在个别产品上面。当公司最高治理层从这个角度来打量公司的组织构造时，他们留意到公司应做些根本性的变革。为此，嘉吉公司组建了全的、市场导向更强的事业部，并将其整合成几个职能广泛的“业务平台”，在每个平台上治理团队都不得能够彼此协作，处理与客户的关系，为管户供给解决方案。比方该公司的食品运用平台就将公司内全部向食品生产商供给产品的业务整合在一起；农务平

台则将与农民打交道的业务整合在一起。这些做法使嘉吉公司更加清楚地界定了治理部