- 1、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。。
- 2、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 3、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
- 4、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
- 5、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们。
- 6、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
- 7、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
绩效考核结果应用;目前绩效考核结果应用出现的问题;绩效考核结果的具体应用;一、绩效改进;
绩效改进是这样一个过程:
首先,分析员工的绩效考核结果,找出员工绩效不佳的原因;
然后,针对存在的问题制定合理的绩效改进方案,并确保其能够有效地实施。;〔一〕绩效改进的指导思想;〔二〕基于能力的绩效改进方案;1、绩效改进的前提和理念;2、目标设定;目标流程要素分析法对目标进行分层和分解;银行某分行BSC目标工程;各部门根据确定的组织层面的目标再确定部门、流程的目标,如部门的目标内容:
银行公司业务部目标内容;;怎样设定绩效目标?
绩效目标应该和岗位标准中规定的工作目标相关联。
绩效目标应具符合SMART原那么。
绩效目标的评估尽可能量化,而对于那些不能量化的目标,也应当以明确的文字描述应该到达的程度。;职责描述例
;〔2〕设定能力开展目标;3、制订完成目标的行动步骤;〔2〕能力开展目标:
例如:
绩效目标:更好的利用时间,提高的时间管理能力。
评估标准是一个月完成工作工程表里的工程。
行动步骤:与一个善于利用时间的经理面谈请教,并选择二至三项工作亲自练习;每天订出“工作工程来〞并排定优先顺序;将每一项成绩予以记录;把“工作工程表〞逐项加上预计完成的时间;记录是否准时完成,不要让自己利用加班或早到来去除积压的工作。检查过去三个月的行事记录,找出不必要的事情及花费过多时间的事情。然后,方案下个月的行事,并予以改进。
;检查行动步骤的方法是:
考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的完成?
这些行动步骤是否成为到达目的的重要手段?;针对能力开展目标,利用关键行为可以使行动步骤的制定更为容易:
对员工与能力相关的关键行为进行评分。
评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高总体能力。
制定具体的针对那些关键行为的行动步骤。这些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。
;4、解决能力开展中存在的问题和障碍;5、明确指导者的行动;6、绩效改进方案的实施;二、薪酬奖金的分配——绩效工资;绩效调薪举???;;;企业的总体薪酬;;;在不加薪的时候如何处理绩效评估;如何处理员工加薪诉求?
;三、员工职业开展;如何留住晋升停滞的骨干员工;据知情的人说,W已经注册了自己的公司,利用自己在“辉阳〞公司建立的客户和社会关系网络,经营与原公司相似的业务。
W的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒,但既然公司已经不能提供更大的开展事业的时机,员工的离去是过分苛求的吗?然而,更为严重的是,由于W在公司是“独挡一面〞,许多客户和重要信息都由W一手掌握,W离开后,公司其他人既不熟悉这些珍贵的信息,又暂时无法担当其业务经理的职责,原来的客户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境!当然,最困惑的是,对W这类顶尖级骨干员工,除了晋升与加薪之外,还有没有更好的方法?;案例:匆忙晋升惹祸端
;缺失的晋升标准
“一直以来,公司内部中层管理人员以上的职位晋升依据,是根据员工过去的绩效及直线上司的建议。其实,我们也知道这并不是一个非常可靠的方式,因为在某一岗位上过去的绩效并不能准确地预测未来的绩效,尤其是对较高层的岗位尤其如此。〞石虹说,“问题是,公司缺乏一个有效的评估体系,也没有一个适宜的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR在晋升员工时,只能依重直线上司的建议及绩效评估结果。〞
;;;;;;;随之,公司做出了任命决定:研发主管刘之接任经理一职,程序开发主管杨瑜那么任命为资深程序开发工程师兼经理助理。石虹的初衷是,造成一种平衡,让二人协调配合管理部门工作。
;;;;讨论:
该公司做出错误的晋升决策的原因是什么?
应如何做出有效晋升决策?;表1工作设计的类型及特点;末位淘汰制;企业是否要导入“末位淘汰制〞;
实施“末位淘汰制〞具体到每一个企业,是否有必要要考虑以下因素:
1.企业开展的规模:一般来说,小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理;
2.企业所在行业的竞争程度:一般而言,垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力;
3.企业的文化条件:在管理申崇尚“Y理论〞的企业,相对其他人性假设的企业,导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理根底不一样,如日本的企业,强调的是团队的技能和合作,较少实行严格意义上的末位淘汰,即将员工淘汰出企业,更多的是内部的岗位调配和轮换。
;案例二:
Z是一家企业的人力资源经理,他所在的企业自2003年以来一直实行未位淘汰制度,年终对员工进行360°度综合考核,按照10%的比率对员工进行淘汰
您可能关注的文档
最近下载
- 会计报表开发成本审计底稿模板(房产企业).xls VIP
- 语文课前五分钟活动.pptx
- 2025年高考历史试卷(山东卷)附答案解析.docx VIP
- 中国文化古城—西安.-PPT.pptx VIP
- 《西方社会学理论》全套教学课件.ppt
- 第7课 实践出真知 课件 中职高教版哲学与人生.pptx
- 一针疗法之肩周炎.ppt
- 2025中国银行中银国际证券股份有限公司招聘8人笔试模拟试题及答案解析.docx VIP
- 神经介入治疗概述及护理常规.ppt VIP
- 舒伯特第二即兴曲,降E大调 D.899之2 Impromptu No. 2 in E flat major, D. 899, No. 2 Op90 Schubert钢琴谱.pdf VIP
文档评论(0)